Лидерство генерального директора в промышленной компании выходит за рамки административного управления и контроля показателей. Сегодня от первого лица требуется способность выстраивать устойчивые управленческие системы, формировать сильные команды и принимать решения в условиях неопределенности, опираясь одновременно на данные, опыт и стратегическое видение. В интервью нашему журналу своим пониманием роли генерального директора, подходом к работе с управленческой командой и принципами принятия стратегических решений делится Владимир Шатунин, генеральный директор компании «Энергон».
Современные исследования однозначно свидетельствуют: ставка исключительно на деньги — это вчерашний день. Даже когда люди сами выбирают зарплату, это не делает их счастливее или более вовлечёнными. Их мотивация в большинстве случаев определяется ощущением смысла, значимости их работы и принадлежности к культуре и компании, быть частью которой они гордятся.
На промышленном предприятии деньги для повышения фонда оплаты труда (ФОТ) не исчезают, они замораживаются в управленческих ошибках, сбоях, неверных расчетах, неликвидных запасах или сжигаются в огне авральных ремонтов и гарантийного обслуживания. Очень часто все вышеперечисленное не берется в расчет или допускается лицами, принимающими решения (ЛПР) по причине отсутствия прозрачной системы контроля и управления.
Экономисты прогнозируют надвигающиеся экономические трудности в 2026 г. В свою очередь компании готовятся к сокращению издержек. И эти сокращения вполне могут коснуться одной из самых затратных статей расходов — ФОТ. Организации стремятся избежать крайних мер — сокращения персонала, но в большинстве случаев вынуждены признать, что возможности индексировать заработную плату исчерпаны. В результате работодатели оказываются перед трудным выбором: пойти на риск потери работников, если не индексировать ФОТ, или столкнуться с риском сгенерировать убыток. Однако именно люди являются тем ресурсом, который позволит предприятию устоять в трудные времена. Что же побуждает людей вовлекаться в жизнь своей организации и прикладывать усилия к ее развитию, кроме самого очевидного — денег?
Управление производственным предприятием в современных условиях требует от руководителя стратегического мышления, однако реальность часто затягивает в операционную рутину. В статье на примере завода по производству извести раскрывается практический подход к системному делегированию полномочий: от диагностики проблем — до внедрения конкретных инструментов контроля и мотивации. Вы узнаете, как перестать быть главным технологом или механиком по совместительству и стать управленцем, способным масштабировать бизнес, развивать команду и повышать финансовую устойчивость предприятия.
Вы когда‑нибудь оказывались в роли сотрудника, которому поручили оценить проект, уже поддержанный руководством и собственником? Эта статья — реальный кейс из практики нефтесервисной компании, когда автор, используя метод оценки компонентов, не только выявила скрытые риски, но и смогла остановить проект, заручившись поддержкой команды. Из этой статьи вы узнаете, как задавать неудобные вопросы, строить гипотезы и критиковать таким образом, чтобы вас услышали и не отвергли ваши предложения. Автор описывает практические шаги, чек-лист и реальные результаты — готовый инструмент для руководителей, которые ценят доказательный подход.
В статье рассматривается бенчмаркинг бизнес-процессов как инструмент стратегического управления качеством и повышения конкурентоспособности компании. На основе примеров из разных отраслей показано, как бенчмаркинг помогает выявлять точки роста, адаптировать лучшие практики рынка и выстраивать устойчивую культуру постоянных улучшений. Раскрыты основные цели, виды и этапы бенчмаркинга, а также представлены используемые инструменты и ресурсы. Материал адресован управленцам, специалистам по качеству, аналитикам процессов и всем, кто стремится к системному развитию компании через осознанное сравнение и внедрение эффективных решений.
Рассматривается понятие бизнес-способностей, возможности их применения как инструмента планирования и управления компанией, а также основные сложности, которые возникают при внедрении этой концепции в практику управления.
В статье рассматривается взаимосвязь между эмоциональным интеллектом руководителя и успехом руководимого им предприятия или компании. Подчеркивается важность умения понимать людей, слышать их, регулировать свои реакции, управлять напряжением и вдохновлять. Автор делится своим опытом развития эмоционального интеллекта и лидерских качеств.
Лидерство давно перестало ассоциироваться исключительно с жестким администрированием, авторитарными решениями и безусловным подчинением. Современная парадигма управления рассматривает руководителя не как механического контролера процессов, а как ключевую фигуру, формирующую психологический климат коллектива.
Автор статьи предлагает практические рекомендации руководителям по развитию эмоционального интеллекта как одного из основных навыков успешного управления.
Индустриальные парки могут стать основным средством развития отраслей промышленности и предприятий в России, если будут точками роста и развития цифровых технологий. Именно цифровые технологии имеют огромный потенциал повышения эффективности работы индустриального парка и выведения его на новый уровень конкурентоспособности. В статье рассматривается модель управления индустриальным парком на основе технологии цифрового двойника, а также основные функции системы управления «умным» индустриальным парком.
Ситуация с кадрами в машиностроении сегодня очень показательна: спрос на инженеров и квалифицированных рабочих растёт быстрее, чем система успевает их готовить, а конкурировать приходится уже не только с соседним заводом, но и с ИТ, инжинирингом, транспортной и строительной отраслью. Для компаний железнодорожного машиностроения, в том числе, АО «Желдорреммаш» — это вопрос не абстрактного «HR дефицита», а выполнения ремонтных программ и надёжности перевозок.
