Когда шесть лет назад я возглавила завод по производству извести в составе ГК АТОМ Минералс, передо мной стояла амбициозная задача — повысить эффективность, увеличить объёмы выпуска и снизить себестоимость с улучшением качества выпускаемой продукции. Однако вскоре стало понятно, что главным препятствием на этом пути стала не технология или рынок, а модель управления. Как это нередко случается на производственных предприятиях, объем выполняемых мной задач стал настоящим «узким местом»: мне приходилось подписывать практически все документы, лично принимать участие в решении любых вопросов, согласовывать каждую заявку ТМЦ и даже участвовать в разнарядках по текущим проблемам в рабочих цехах. Мой рабочий день превратился в череду оперативных тушений пожаров, а времени на стратегическое развитие, анализ рынка и работу с ключевыми вопросами практически не оставалось.
Такая модель управления приводила к серьёзным рискам:
- замедление принятия решений — пока я была в цехе, партнёры ждали ответа на коммерческие предложения;
- демотивация сотрудников — грамотные специалисты не видели перспектив роста и уходили;
- отсутствие преемственности — ключевые знания оставались только у меня, что создавало кадровые риски для бизнеса.
Стало очевидно, что для вывода завода на новый уровень необходимо изменить не процессы, а подход к управлению. Началом этого пути стало внедрение культуры делегирования.
В производственной среде барьеры для делегирования особенно сильны. За годы работы я выделила ключевые страхи, которые мешают руководителям передавать полномочия:
1. Страх потери контроля над технологическим процессом: «Если я лично не проконтролирую параметры обжига в печи, качество извести может снизиться, и мы потеряем клиента». Это приводит к тому, что директор вместо анализа финансовых результатов стоит у пульта управления.
2. Миф о незаменимости эксперта: «Я знаю все нюансы работы с этим оборудованием. Молодой специалист не справится». В результате знания не передаются, и бизнес становится уязвимым.