Каждый из нас хотя бы раз оказывался новичком в компании — даже если вы собственник, топ-менеджер или руководитель направления. И почти всегда приходится «подхватывать» проекты, в разработке которых вы не участвовали. В такой ситуации важно научиться двум вещам: быстро и объективно оценивать проект и — что сложнее — не бояться его остановить или переформатировать, даже если он уже согласован, а в его разработке участвовал владелец бизнеса. Этот навык полезен всем, кто принимает стратегические решения.
Я столкнулась с такой ситуацией, когда заняла позицию начальника управления по С&В в нефтесервисной компании. Мне предстояло за два рабочих дня оценить проект, который уже согласовали все подразделения и главный акционер. Расскажу, как удалось не только выявить его слабые места, но и предложить рабочую альтернативу.
Контекст:
Компания — один из игроков рынка нефтесервиса в ХМАО и ЯНАО, штат — 1500 человек, прибыль — около 3,1 млрд руб.
Проблема: большие потери из‑за штрафов за аварии и брак при ремонте скважин. Решение, которое уже согласовали все подразделения и главный акционер: запустить внутреннее обучение для сотрудников с доплатой за профессионализм. Источник финансирования — премиальный фонд.
Моя задача:
Как новый руководитель управления по С&В, я должна была проанализировать проект и дать экспертное заключение.
Что осложняло задачу:
- Проект был полностью согласован всеми профильными подразделениями;
- В его разработке активно участвовал главный акционер компании;
- На анализ и заключение по регламенту отводилось всего два рабочих дня.
Вывод: Даже если решение кажется принятым и поддержанным «сверху», его критическая оценка — не признак нелояльности, а профессиональная обязанность.
У меня не было времени на глубокое погружение, поэтому я выбрала метод оценки компонентов решения. Его преимущества: