В современной макроэкономической ситуации перед компаниями сохраняются вызовы по повышению своей экономической эффективности.
С учетом того, что в операционных издержках затраты на персонал составляют более 50% [1], бизнес фокусируется в первую очередь на сокращении затрат именно в этой сфере. При этом речь идет не только о сокращении штатных единиц, но и об управлении ими. Простыми сокращениями должного результата не добиться — приходится оптимизировать структуру управления.
В свете этого многие компании занялись внедрением грейдирования — упорядочивания должностных позиций и их окладов в зависимости от характеристик рабочего места. Однако далеко не все осознают, какие подводные камни таит в себе грейдирование. К счастью, избавиться от большей части проблем помогает нормирование труда.
В первую очередь необходимо определить, от чего зависит трудовая загрузка каждой должностной позиции. Это следует сделать в привязке к тем процессам, в которых участвует данный работник, и их факторам трудоемкости (т.е. от чего зависит загрузка по тому или иному процессу). Это, безусловно, сложная задача, которая требует комплексного взгляда на выполняемые технологические операции, практику работы в компании и организацию труда на рабочих местах. Но только в привязке к факторам трудоемкости возможна разработка единой и действительно эффективной системы оплаты труда.
Грейдирование разработано для упорядочивания системы оплаты труда, т.е. выставления должностных окладов (или тарифных ставок) в соответствии со сложностью работы, уровнем необходимых квалификационных навыков для сотрудников, персональным вкладом в успех компании, который был достигнут благодаря их труду. Все оклады (ставки) в рамках такой системы распределяются по определенным уровням — грейдам. Другими словами, все рабочие места компании ранжируются по ступеньками служебной лестницы, и для каждой ступеньки назначается свой уровень оплаты труда.