В процессе цифровых преобразований многие компании сталкиваются с проблемой компетенций персонала и их готовности использовать цифровые решения в дальнейшей деятельности, наблюдается провал в цифровых компетенциях [1, с. 1046]. Более того, отмечаются организационно-структурные конфликты, вызванные противоречиями в системе традиционных подходов к организации деятельности персонала в виде должностных инструкций и необходимости преобразований в сторону приоритетных направлений, что также объясняется недостаточным учетом фактора развития «мягких» компетенций [2, c. 725, 726].
Приведем простой пример: в процессе оцифровки бизнес-процессов компании в сторону клиентоориентированности отдел бухгалтерии может столкнуться с необходимостью отправки клиентам отдельных выписок или данных, хотя в должностных инструкциях такие процессы часто отсутствуют. Второй аналогичный пример, когда сотрудники вынуждены выполнять смежные операции, не вменяемые им впрямую должностными обязанностями, но представленные существенно простыми действиями при работе с цифровой средой (выгрузка отчета, данные из профиля и т. д.). Аналогичная проблематика накапливается с расширением спектра применения цифровых решений и технологий, что требует выработки подходов к преодолению данных противотечений.
Как правило, организации стремятся сформировать компетентностный цифровой профиль сотрудника.
Первым подходом является изменение должностных инструкций и их актуализация для текущих задач. Процесс достаточно трудоемкий, но выполнимый особенно для крупных организационных систем. Как правило, организации стремятся сформировать компетентностный цифровой профиль сотрудника [3, с. 101, 102]. Однако, если в организации осуществляются интенсивные управленческие изменения, такой подход оказывается сложно реализовать на практике, так как формализованные процессы нивелируются новыми многочисленными изменениями. Происходит разрыв между потребностями и реальным положением вещей. Это ярко проявляется при реализации задач цифровизации, когда новые фичи могут появляться достаточно быстро, а автоматизация некоторых задач приводит к пересмотру отдельных видов работ. В результате статичная ролевая модель, формализованная через систему должностных инструкций, становится недостаточной для реализации современной цифровой стратегии развития. Эту проблему сейчас решают за счет применения искусственного интеллекта, но данный подход несет и свои специфические риски [4, c. 10, 11].