Есть две поговорки про результат спора: «В споре рождается истина» и «В споре истина не рождается, ее там убивают». И та и другая верны. Смотря как спорить.
В споре, как правило, хорошо раскрывается человек, пытающийся донести истину до всех остальных. Постараемся рассказать о некоторых моментах, которые могут вам помочь и победить в споре, но и, что не только не менее важно, а иногда и более значимо, сохранить свое лицо, хорошие отношения с окружающими, несмотря на различия мнений.
Первое, необходимо помнить, что нет вопроса, по которому не было бы разных точек зрения. В управлении все ваши действия должны быть опосредованы целью. Поведение строите исходя из того, какую цель вы ставите. Если показать себя «Какой я умный!». Не вопрос. Можете повышать голос, перебивать, вращать глазами — цель достигнута. Вас не любят, но связываться не хотят! Стоит учесть, что у каждого человека есть своя «картинка мира», которую он отнюдь не рвется менять. А если учесть еще инерционность психики, с учетом которой построено правило «Сократа» (пусть ваш оппонент три раза скажет «да», и четвертый раз сказать «да» ему будет легче, чем «нет»).
Давайте разбираться, как лучше действовать исходя из интересов дела, а не под давлением «комплекса неполноценности», который диктует: «Я самый умный, пусть это все видят!».
Невозможно быть убедительным вообще, объективно и независимо от кого бы то ни было. Можно быть убедительным для кого-то конкретно. Убедительность — это то, что возникает в процессе нашего взаимодействия с конкретной личностью. Почему у вашего оппонента появляется желание спорить с вами? Ему надо в чем-то вас убедить, привлечь на свою сторону (для реализации своих дальнейших намерений и целей) или что-то вам продемонстрировать. В основании всех этих действий лежит внутренняя потребность, формирующая мотивацию и определяющая поведение человека.
Мотивы являются результатом предыдущей деятельности, их не выстроить за один день, в то время как понять, что является стимулом деятельности человека, и использовать этот стимул можно очень быстро. Например, дано конкретное задание, которое надо выполнить за одну неделю. Сотрудник может начать его выполнять его в тот же день, если хочет сделать его качественно и у него сильная потребность в уважении и в достижении определенного статуса. Если у него такой потребности нет, он может оставить всю работу на последний день и сделать ее кое-как. Если мы знаем о наличии тех или иных потребностей у нашего персонала, то можем активизировать его деятельность только через стимулирование тех потребностей, которые уже имеются [в первом случае это может быть упоминание о важности работы и возможности продвижения по карьерной лестнице в зависимости от результатов ее выполнения, а вовтором — только 10 % (в зависимости от ситуации) надбавка к премии].