Применительно к финансовому бизнесу роль руководителя подразделения крайне велика. Особенно в случае, когда банк обладает широкой филиальной сетью, оказывает свои услуги в разных регионах страны. В этих условиях в финансовой организации должна быть создана система оценки руководителей региональных подразделений банка (филиала, отделения, офиса). Очень быстрое развитие банковских технологий приводит к необходимости систематической оценки уровня знаний, умений, навыков менеджеров, чтобы спрогнозировать возможности их использования с учетом организационных перспектив банка.
Тема оценки деятельности руководителя интересна не только для финансовой отрасли, так как любому собственнику бизнеса важно понимать, насколько эффективно будет работать руководитель организации в любой сфере, каких успехов он может добиться в будущем. Однако в литературе данный вопрос практически не находит своего отражения, за исключением ряда работ, связанных с описанием специфики оценки руководителей [1, 2].
Потенциал – это критерий оценки руководителя регионального подразделения, который показывает готовность и способность развиваться вместе с банком.
В данной статье представлено описание одной из таких систем комплексной оценки руководителя регионального подразделения.
Комплексная оценка руководителя регионального подразделения – это оценка результативности, потенциала и компетентности директора банка/управляющего филиалом, выраженная в баллах и рейтинговой позиции. Ее значение велико в системе управления персоналом, потому что она позволяет рассчитать размеры премиальных вознаграждений, которые руководитель должен получить, выделить лучших менеджеров из общей совокупности оцениваемых для последующей ротации, определить тех, которые попадают в зону риска, а значит потребуют особого внимания со стороны банка, сформулировать рекомендации для развития топ-менеджеров региональных подразделений банка.
Отметим, что оценка может осуществляться несколько раз в год в зависимости от ее целей. Например, если в банке используется ежеквартальная система премирования, то для расчета размера вознаграждения может потребоваться соответствующая оценка. Однако, с нашей точки зрения, наиболее оптимально проводить комплексную, многостороннюю оценку один раз в год, приурочив к определению премирования по итогам года, так как согласно устоявшимся подходам, чем выше уровень должности, тем сильнее размер вознаграждения должен зависеть от коллективных показателей, охватывать годовой период оценки и занимать значительную часть в совокупном доходе работника.