Сегодня руководители заинтересованы в стабильном функционировании организации. Кадровый резерв обеспечивает ка дрову ю устойчивость организации, а значит, является основой ее успешного развития. Поиск и подготовка потенциальных руководителейлидеров становится приоритетной задачей во всех сферах общества. Сегодня активно внедряются новые формы отбора кандидатов, обновляются подходы к подготовке резервистов, принципиально по-новому решается вопрос использования кадрового резерва.
Кадровый резерв – группа работников потенциально способных к руководящей деятельности, отвечающих требованиям, предъявляемым должностью того или иного ранга, подвергшихся отбору и прошедших систематическую целевую квалификационную подготовку и достигших положительных результатов в профессиональной деятельности [1].
Работа с кадровым резервом – это, в первую очередь, деятельность кадровой службы и должностных лиц различных уровней управления организацией, направленная на планирование, отбор, формирование и обучение кадрового резерва [2].
В зависимости от особенностей организации (отраслевая принадлежность, численность организации, качественные характеристики кадров и др.) цель работы с кадровым резервом может быть определена по-разному, вот несколько вариантов:
● повышение уровня подбора и расстановки руководящих кадров, способных эффективно работать в современных условиях;
● пополнение руководящих кадров высококвалифицированными работниками;
● создание реальной перспективы профессионального и должностного продвижения работников;
● своевременное замещение вакантных должностей;
● сокра щение периода а да птации в должности руководителя вновь назначаемых работников;
● повышение лояльности персонала;
● повышение качества управленческих решений.
Несмотря на то, что все цели могут быть актуальны для конкретной организации, важно точно расставить акценты и выбрать наиболее важную/приоритетную и сконцентрироваться на ней.
Не только особенности организации, но и выбор типа резерва, его уровень в значительной степени определяет целеполагание при работе по формированию кадрового резерва. Некоторые особенности кадровых резервов отражены в табл. 1.
Таким образом, определение цели формирования кадрового резерва и его типа является основой последующей работы с резервистами и определит критерии обора, формы обучения и особенности использования резерва.
Основные принципы формирования кадрового резерва фактически определяют условия/правила, обеспечивающие успешность данного направления работы с персоналом, остановимся на них:
● актуальность резерва – потребность в кадровом резерве должна быть объективно обоснована и связана с возрастными характеристиками действующих руководителей, планами по развитию организации.
● соответствие кандидата и должности – это, в первую очередь, согласованность между требованиями к образованию, личным и деловым характеристикам кандидата и уровнем задач, полномочий, которые придется решать и выполнять будущему руководителю;
● перспективность резерва – реальная возможность назначения из резерва в течение 3–5 лет;
● персональная ответственность руководителей всех уровней за выдвижение работника в резерв и его подготовку;
● добровольность включения и нахождения в кадровом резерве;
● объективность – предполагает использование нескольких критериев отбора, конкретизация дополнительных требований, коллегиальность решений по отбору и последующему назначению на должность.
Работа с резервом планируется и ведется на короткий (1–2 года) и длительный (5–10 лет) периоды.
Обеспечение этих принципов – это фактически условие успешной и результативной работы в рассматриваемом нами направлении. Нарушение этих принципов, как правило, позволяет ответить на вопрос: почему в конкретной организации формирование кадрового резерва сложилось не удачно, или/и почему потенциал резервистов не удалось использовать в полной мере.
Остановимся на порядке действий по созданию и использованию кадрового резерва. Алгоритм работы с кадровым резервом включает: планирование, отбор и его формирование, обучение и его использование. Остановимся на каждом этапе и раскроем его подробнее [2].
Планирование кадрового резерва. Цель – спрогнозировать персональные продвижения, их последовательность и сопутствующие им мероприятия. Работа с резервом планируется и ведется на короткий (1–2 года) и длительный (5–10 лет) периоды. Для планирования кадрового резерва и определения сроков его использования необходимо ответить на следующие вопросы:
● какие ключевые должности, оказывающие особое влияние на деятельность организации?
● как их список будет выглядеть через год, два или пять лет?
● какая степень реальной обеспеченности резервом определенных должностей?
● сколько кандидатур из резерва приходится на каждую должность или их группу?
● какой примерный процент выбытия из резерва кадров и отдельных работников, например в связи с выездом в другой район, уходом в декретный отпуск и др.?
Отбор и формирование кадрового резерва может осуществляться за счет следующих механизмов:
1) конкурса на включение в кадровый резерв;
2) по результатам конкурса на замещение вакантной должности с согласия сотрудника;
3) по результатам аттестации с согласия сотрудника.
Как правило, для формирования кадрового резерва используется конкурсная процедура, решение принимается коллегиально (комиссией) на основе заранее определенных критериев и методов.
Обобщенный перечень требований к кандидатам в кадровый резерв:
● возраст кандидата 30–45 лет;
● наличие высшего профессионального образования;
● общий стаж работы;
● стаж работы на должностях, в обяза нности которы х входит организация работы, управление структурными подразделениями, организациями, не менее 3 лет;
● владение компьютерной и другой организационной техникой;
● профессиональная компетентность;
● личные и деловые качества кандидата;
● корпорат и вн ые ож и да н и я (лояльность, отсутствие дисциплинарных нарушений, мотивация на карьерный рост и др.).
Очевидно, что если формальны критерии будут сходны в разных организациях и их перечень может быть расширен, то личные и деловые характеристики, корпоративные ожидания будут определяться особенностями корпоративной культуры, программой развития организации, степенью сложности решаемых будущим руководителем задач.
Так, в коммерческих организация х часто можно встретить следующие критерии для отбора в кадровый резерв: понимание бизнеса; навыки планирования и организации работы; умение анализировать информацию и принимать взвешенные решения; лидерские качества, умение выстраивать отношения; стремление к результату и ответственность; открытость новому и стремление к развитию.
В государственных организациях, в том числе в системе государственной и муниципальной службы, в перечень критериев к кандидатам в кадровый резерв входят: профессиональная компетентность, социально-психологическая и нравственная зрелость (коммуникабельность, корректность, контактность, внимание к окружающим), психолого-педагогические качества (способность улавливать настроения, объединять и вдохновлять людей, способность привлекать к себе подчиненных, самообладание, наблюдательность).
Сегодня формулировка требований к кандидату – достаточно понятная задача для кадровика или специалиста по работе с персоналом. Гораздо труднее реализовать следующий шаг в работе с кадровым резервом: подобрать методы и провести оценку сформулированных критериев и тем самым отобрать кандидатов.
Методы отбора резервистов соответствуют традиционным принципам и требованием к отбору кандидатов на вакантную должность: психологическое тестирование, решение профессиональных задач (кейсов), индивидуальное собеседование или интервью с кандидатом.
На практике требуется использование дополнительных методов отбора, которые бы дали более точную комплексную оценку кандидата в резерв. Поэтому сегодня отбор в кадровый резерв – это ступенчатый отбор с использованием интерактивных методов, часто дорогостоящих по процедуре и привлечению экспертов (табл. 2).
Кроме перечисленных методов, в практике оценки личностно-профессиона льны х и управленческих ресурсов кандидатов в резерв управленческих кадров положительно зарекомендовал себя ресурсный подход к оценке и диагностике и разработанная на его принципах технология личностно-профессиональной диагностики.
Технология личностно-профессиональной диагностики применяется при формировании резерва управленческих кадров, находящихся под патронажем Президента РФ (2014–2017 гг.) и представляет собой комплекс оценочных мероприятий и процедур, результаты которых связаны в единую систему итоговых показателей. На основе итоговых показателей личностно-профессиональной диагностики рассчитывается итоговый рейтинг кандидата, отражающий уровень его актуальной (текущей) управленческой готовности [2].
Следующий этап работы с кадровым резервом – это обучение. Как правило, эффективность обучения резервистов обеспечивается через:
● разработку индивидуальных планов развития,
● реализацию модульных программ обучения и практикоориентированного подхода к занятиям,
● организацию стажировок и наставничества с успешными руководителями лидерами организации и бизнеса,
● привлечение к работе действующих проектных групп по профильным направлениям деятельности,
● временное исполнение обязанностей по должности, для замещения которой кандидат включен в резерв кадров.
Ключевой этап работы с кадровым резервом – использование кадрового резерва, т.е. выдвижение/назначение на более высокую должность, в том числе руководящую. Назначение должно носить целевой характер – соответствовать тому уровню отбора и подготовки, которые проходил резервист, а также быть своевременным.
Если целевой характер назначения обеспечен, то сократится период адаптации и риск ошибок при принятии управленческих решений руководителем-новичком. Своевременность назначения (через 1, 2 или 3 года после отбора подготовки) обеспечит кадровую устойчивость предприятия и высокую мотивацию на участие в отборе и обучении других кандидатов.
Таким образом, эффективное и рациональное использование кадрового резерва обеспечивает:
● своевременное удовлетворение потребностей в кадрах всех категорий;
● качественный подбор и целенаправленную подготовку кандидатов на выдвижение;
● проверку готовности сотрудника, зачисленного в резерв, к исполнению обязанностей по должности, планируемой к замещению;
● сокращение периода адаптации специа листов, вновь назначенных на более высокие должности;
● повышение уровня профессионализма и улучшение качественного состава сотрудников.