KPI как способ мотивации корпоративных юристов (инхаусов). Часть 1

I. Использование системы KPI (Key Performance Indicators) не только в иностранных, но и в российских компаниях давно перестало быть новшеством. Любой руководитель мечтает, чтобы сотрудники были вовлечены в бизнес-процессы, их работа была эффективной, а прибыль компании росла. Для этого должна быть создана максимально объективная и понятная система оплаты труда, мотивирующая работников на результат. В качестве такого инструмента и выступает KPI, позволяющий оценивать, насколько хорошо работники выполняют свои трудовые обязанности, и стимулировать их профессиональный рост.

Термин KPI (КПЭ) широко используется отечественными авторами в литературе по управлению персоналом, в экономической литературе и даже в рамках юридических исследований по теме оплаты труда. В русском языке возможны различные варианты перевода KPI: ключевой показатель результативности (КПР), ключевой показатель эффективности (КПЭ), ключевой показатель результата деятельности. В настоящей статье указанные термины будут использоваться как равнозначные и обозначаться английской аббревиатурой KPI.

У KPI есть свои сторонники ипротивники. Внедрение KPI не гарантирует, что все сотрудники тут же начнут работать на все 100 %, не исключит полностью субъективизм при определении размера переменной части заработной платы, не обезопасит работодателя от судебных споров по вопросам заработной платы. Но при всём этом KPI является одним из инструментов управления персоналом, правильной мотивации сотрудника, внесения относительной определенности при установлении размера заработной платы.

Считается, что изобретателем системы оценки через KPI является немецкий экономист П. Друкер, который в середине XX в. ввел в менеджмент понятие «управление по целям». В России самой известной методикой, основанной на оценке показателей, стала система Balanced Scorecard (BSC) (сбалансированная система показателей, ССП), описанная в книгах Роберта Каплана иДэвида Нортона [1]. Суть концепции заключается вдекомпозиции стратегических целей компании, установлении взаимосвязей соперативными целями и задачами, контроле достижения данных целей при помощи ключевых показателей эффективности. Внедрение ССП осуществляется за счет привязки сбалансированных показателей к системам планирования и бюджетирования, к системе управленческого учета и к системе мотивации персонала.

II. Существует мнение, что к работе юристов KPI не применимы, поскольку юридическая деятельность в большинстве своем творческая работа, результаты которой часто нельзя спрогнозировать или измерить.

Главной задачей системы KPI является мотивация сотрудника выполнять свои трудовые обязанности эффективно. Под эффективностью понимается способность достигнуть желаемого или необходимого результата с наименьшей затратой времени и усилий. Получается, что работа эффективна, если она выполняется максимально быстро и с минимально возможным использованием ресурсов, а если она предполагает достижение конкретного результата, то этот результат должен быть достигнут. Каждый элемент, составляющий эффективность, вызывает сложности, если рассматривается работа юриста.

Время. Когда речь идет о выполнении работы максимально быстро, то возникает вопрос: с чем сравнивать и как измерить это «быстро»? На непрофессиональный взгляд со стороны кажется, что работа юриста очень типовая: написать претензию, соста вить договор, написать иск и др. Все эти действия достаточно формализованы. Работая в ОАО «Сибирьтелеком» в качестве начальника судебного отдела, который занимался взысканием задолженности за услуги телефонной связи, для специалиста отдела мною была установлена норма — написание 15 заявлений в суд за восьмичасовой рабочий день. Данная работа была в большей части типовой: ввод данных в нужные места заранее разработанного шаблонного заявления. Но были такие заявления, подготовка которых занимала до недели, хотя они также были направлены на взыскание задолженности за услуги связи.

Аналогичная ситуация с подготовкой договора. Сколько времени требуется юристу на проверку договора? Любой юрист сразу спросит, какого договора. Договоры на поставку канцелярских товаров на сумму 100 тыс. руб. можно проверить за 10 минут. Работа с договором строительного подряда на сумму 300 млн руб. с многочисленными приложениями может занять 8 часов, иногда и больше.

При этом следует учитывать, что корпоративный юрист параллельно работает над многими задачами и со многими документами. Поступивший на согласование даже самый простой договор не может выйти из департамента через 10 минут, поскольку задачи поступают не последовательно одна за другой. Поэтому 10 минут, которые необходимо уделить договору, будут затрачены юристом на него спустя, к примеру, два рабочих дня. Формально будет считаться, что договор был на согласовании у юристов именно два дня, а не 10 минут, в течение которых юрист работал именно с этим договором.

В связи с этим учет временного критерия в оценке работы юриста не может использоваться без учета качественной стороны.

Вторая составляющая эффективности— минимально возможное использование ресурсов — вызывает не меньше вопросов. В крупных компаниях каждый договор имеет как минимум двойную юридическую проверку, что в первую очередь обусловлено иерархической структурой. Сначала каждый договор смотрит специалист отдела договорной работы, затем в листе согласования визу ставит директор департамента либо его заместитель. С точки зрения понятия эффективности является ли это выполнением работы с минимально возможным использованием ресурсов? Ответ напрашивается отрицательный. Но отсутствие дополнительного контроля может повлечь для предприятия существенный риск — формирование некачественного документа. Опять происходит возврат к тому, что необходимо оценивать качественную сторону документа, а также последствия допущенных в нем ошибок.

Достижение необходимого или желаемого результата как составляющая эффективности в работе юриста. Если проанализировать судебную работу с этой точки зрения, то в идеальной ситуации всё просто: выигран суд — результат достигнут. А если решение в пользу компании, но контрагент обанкротился, и при наличии решения денежные средства получить невозможно? С точки зрения юриста результат достигнут — дело выиграно, участие в банкротном деле обеспечено, требования компании включены в реестр кредиторов. Юрист выполнил все необходимые действия. А с точки зрения компании результат не достигнут, потому что конечной целью является фактический результат, которого при неисполнении контрагентом судебного решения не будет.

Обратная ситуация. Судебное дело проиграно, либо требования удовлетворены частично. Является ли это показателем того, что юрист не выполнил показатель по выигранным делам? Результат судебного процесса часто зависит от характера спора, уровня квалификации представителя другой стороны, сложившейся судебной практики, позиции конкретного судьи, прави льности действий компа нии и оформленных документов до возникновения спора и т.п. Юрист при подготовке к суду сделал всё, что от него зависело, но дело проиграно. И четко и однозначно определить причины проигрыша невозможно. Поэтом у, когда начинает обсуждаться вопрос о применении KPI при оценке работы юристов, самым главным аргументом противников является невозможность использования показателей при оценке судебной работы.

Показатели по количеству поданных заявлений в суд, количеству выигранных дел, фактически взысканной суммы применяется в компаниях, в которых больше 80% судебных дел являются типовыми (в основном это ретейл, телекоммуникации, банки, страховые компании). Чаще всего речь идет о делах по взысканию дебиторской задолженности [2]. В своем департаменте к типовым судебным процессам мы отнесли: иски о взыскании задолженности за услуги связи; о взыскании договорной неустойки за нарушение сроков выполнения работ, оказания услуг, поставки товара; взыскание процентов за пользование чужими денежными средствами на основании ст. 395 Гражданского кодекса РФ. Остальные судебные процессы «нетипового» вида целесообразно оценивать комплексно в рамках постановки индивидуальных целей, рассматривая судебное дело как проект. Сложность судебного дела определяет директор департамента совместно с заместителями. Судебные процессы, в которых компания выступает ответчиком, вне зависимости от предмета требований всегда являются нетиповыми.

Изучение литературы и опыта многих компаний по применению показателей для оценки труда юристов позволило сделать вывод о возможности использования данной системы и о наличии положительного эффекта после их внедрения. При этом система показателей эффективности для юридических подразделений компании, для которых правовое сопровождение является не частью бизнеса, а направлено на сопровождение основных бизнес-процессов, должна быть максимально продуманной, учитывать особенности юридической деятельности, обозначенные выше.

III. Необходимыми предпосылками для формирования системы мотивации на базе KPI может быть следующее:

1) имеющаяся система оплаты недостаточно стимулирует сотрудников, т. е. они могут работать лучше и эффективнее, но у них для этого нет желания и стимулов;

2) перед компанией (подразделением) стоят новые задачи, для решения которых необходимо повысить заинтересованность сотрудников в конечном результате;

3) при выполнении функций сотрудники ориентированы только на выполнение текущих операций и стремятся избежать ответственности за достижение стратегических целей;

4) быстрый рост компании, когда необходимо масштабирование задач и контроль за их исполнением;

5) необходимость делегирования части полномочий сотрудникам низшего звена в силу того, что руководитель не может всё держать под контролем.

Также система показателей эффективности для юристов может быть внедрена потому, что в компании принято решение о применении показателей для всех сотрудников. Решение о применении показателей эффективности в Правовом департаменте ФГУП «Российская телевизионная и радиовещательная сеть» (РТРС) было обусловлено желанием повысить мотивацию сотрудников, стимулировать их на более эффективную работу, а также необходимостью делегирования части полномочий руководства департамента нижестоящим сотрудникам.

Перед началом разработки перечней KPI следует задать простые вопросы:

— для чего вообще существует юридическая служба, какие основные задачи она выполняет;

— с помощью каких критериев (показателей) можно отследить качество и своевременность выполнения задач, стоящих перед службой;

— как нормативно закрепить систему KPI.

Для ответа на поставленные вопросы необходимо пройти следующие этапы.

В рамках подготовительного этапа исследуется вопрос о том, чем занимается юридическая служба: какие бизнес-процессы сопровождает и в каких является главным участником. Также необходимо составить план работы на год, выделив, кроме текущей ежедневной работы, стратегические задачи, стоящие перед подразделением (например, подготовка проекта нормативного правового акта, оформление прав компании на объект недвижимости, внесение изменений в уставные документы и т. д.). Для каждого отдела выделяются те аспекты в работе, которые для руководства являются важными: быстрое согласование договоров, отсутствие замечаний контролирующих органов, четко установленные сроки подготовки искового заявления идр.

В связи с этим наиболее сложным является формулировка показателей, которые отвечали бы критериям понятности, достижимости, отражали цели подразделения, были контролируемы и по количеству не превыша ли 3 –5 для каждого сотрудника. Также следует проанализировать юридическую отчетность и при необходимости внести в нее изменения. Выполнение показателей должно подтверждаться статистическими данными. При этом отчеты должны упрощать жизнь юристам, а не быть отчетами ради отчетов.

После определения общей концепции системы KPI и написания перечней показателей необходимо разработать в виде локального акта документ, описывающий общие правила применения показателей при расчете заработной платы. В нашем департаменте мы назвали его «Методические указания по применению KPI в Правовом департаменте РТРС».

Методические указания устанавливают основы системы ключевых показателей эффективности: определяют ее цели и задачи; общие правила установления (разработки); алгоритм расчета показателей; порядок мониторинга и контроля за исполнением KPI.

KPI влияет только на переменную часть заработной платы в виде надбавки за напряженность труда. Соотношение неизменяемой и изменяемой частей заработной платы определено как 60/40, где первая цифра отражает постоянную часть заработка (оклад и надбавка за профессиональное мастерство).

Коллективный договор РТРС содержит общие указания, что надбавка за напряженность труда устанавливается работникам в зависимости от интенсивности выполняемой работы, степени ответственности при ее выполнении, важности, объема и сложности выполняемых работ (заданий). Размер надбавки за напряженность труда зависит от личного трудового вклада работника. То есть именно в эту надбавку заложены следующие признаки:

— ежемесячная, ее размер в трудовом договоре не прописан;

— ее размер зависит от личного трудового вклада работника, т.е. работник может влиять на ее размер;

— размер зависит от интенсивности работы, важности, объема и сложности, т. е. коллективным договором РТРС заданы критерии для определения размера надбавки, которые конкретизируются через показатели.

В других компаниях переменная часть заработной платы может называться иначе: премии, бонусы, надбавки за сложность труда и т.д. Название не имеет принципиального значения, главное, чтобы обозначенные признаки были присущи этой части заработной платы.

В методических указаниях предусмотрено, что целью внедрения системы KPI является перевод текущих годовых задач департамента в форму конкретных показателей оперативного управления, оценка текущего состояния их достижения и создание основы для принятия управленческих решений. В свою очередь, задачами системы KPI является мониторинг и контроль реализации плана задач на очередной год; контроль за выполнением текущих задач (соблюдение сроков рассмотрения документов); повышение мотивации сотрудников Правового департамента. Далее в документе дан перечень показателей для сотрудников, отделов, департамента в целом и описан порядок расчета.

Методические указания доведены до каждого сотрудника департамента под подпись. Вносить изменения в трудовые договоры не потребовалось, так как формально состав заработной платы не был изменен.

Также в качестве этапа внедрения KPI выделяют этап автоматизации системы KPI. Существуют различные программные обеспечения, которые применяются для подсчета выполнения показателей. Мы пока не используем специальные программные продукты, применяем Microsoft Excel. При этом первые результаты выполнения KPI за февраль 2019 г. были просчитаны вручную, данный расчет мы обсудили со всеми сотрудниками. Это необходимо было для того, чтобы каждый сотрудник понимал расчет и у него не создалось впечатление, что некие цифры выводит программа по неким заложенным в нее формулам. Непонимание расчета показателей внутренне порождает негативную оценку такой системы.

IV. В методических указаниях приведены карты KPI с перечнем показателей, которые используются в конкретном месяце для сотрудника в полном объеме, либо выбираются те, которые в отчетном периоде будут играть ключевую роль.

Любая карта KPI может быть изменена в следующих случаях:

— появление нового вида деятельности (функции, процесса, процедуры) у сотрудника определенной должности или у Правового департамента в целом, либо, наоборот, завершение выполнения определенного вида деятельности. Например, внесудебная/судебная работа по оформлению прав на объекты недвижимости, на которые при строительстве были получены не все требуемые законом разрешительные документы, имеет временный характер, не является постоянной процедурой в Правовом департаменте;

— изменения условий реализации соответствующего вида деятельности по степени приоритетности, срокам, функциональным результатам. Например, руководством предприятием в начале апреля была поставлена задача на II квартал 2019 г. о подаче исковых заявлений о взыскании договорной неустойки по завершенным договорам строительного подряда. В связи с этим KPI сотрудников отдела судебной работы на май-июнь 2019 г. уточнены;

— иные основания по решению руководства. Та кое изменение показателей и/или их значения и/или удельного веса показателя обуславливается необходимостью изменения приоритетов в работе департамента либо кадровыми перемещениями. Например, в период отпуска сотрудников договорного отдела согласование договоров частично становится обязанностью работников отдела судебной работы. Нарушение сроков согласования закупочной документации/договоров оказывает намного большее негативное влияние на предприятие в целом, чем увеличение сроков обращения в суд.

Так, при разработке карт KPI по должности главного специалиста отдела, KPI отдела и Правового департамента РТРС были использованы общие правила:

— показатели отражают стратегические задачи департамента, установленные на 2019 г., и связаны с бизнес-процессами, в которых департамент принимает непосредственное участие;

— выполнение всех показателей возможно контролировать, т. е. они поддаются подсчету и оценке;

— общее количество показателей для каждого сотрудника при составлении матрицы KPI на месяц не превышает 5;

— показатели понятны, поскольку легко рассчитываются на основании данных отчетности;

— достижимы, поскольку в показатели заложена вероятность достижения не менее 90 %. Лучше всего сотрудник работает, когда перед ним стоит задача трудная, но выполнимая. Достижимость просчитыва лась на основа нии трехлетней отчетности и усреднения показателей;

— KPI были разделены на три группы по уровням должностей (табл. 1)

Эффективность работы Правового департамента в целом — важный критерий. Очевидно, что отдельный сотрудник юридической службы не в силах повлиять на выполнение общего плана работы департамента. Однако пусть и с небольшим удельным весом (5 %), но данный критерий должен присутствовать в системе мотивации. Сотрудник работает в департаменте, и если департамент не справился с поставленной задачей, то нецелесообразно выплачивать 100-процентную надбавку даже идеально справившемуся со своей работой сотруднику. Это дает понять сотруднику, что он часть всей команды и не должен существовать исключительно «сам по себе». В обратной ситуации — общего успеха — каждый сотрудник тоже должен почувствовать себя причастным к общим достижениям подразделения. Это будет настраивать сотрудников на замену коллеги в случае его болезни, отпуска, желание помочь коллеге, когда по каким-то причинам он не справляется со своими задачами;

— для некоторых показателей было установлено значение в виде «не менее 5 за отчетный период», «не более 10 рабочих дней» и т. д. То есть до разработки показателей был изучен опыт (отчеты) департамента и были установлены средние показатели — значение нормальной напряженности выполнения плана. Например, 10 рабочих дней является средним сроком подготовки качественного нормативного документа, которого необходимо придерживаться в работе;

— несколько показателей качественного характера определены как отсутствие выявленных замечаний, т.е. во внимание принимаются последствия неверно выполненной работы. При этом действует презумпция правильности совершенных действий юристом, пока иное не будет «доказано» в виде подтверждающих документов. Таким образом, бы л реа лизова н качественный показатель для тех отделов, где результаты труда в большей степени поддаются количественной оценке.

V. Поскольку в большинстве крупных компаний вне зависимости от названий имеются отделы по договорной работе, судебной работе и нормотворчеству, далее приведены примеры карт KPI для сотрудников данных отделов.

А. Договорный отдел