По всем вопросам звоните:

+7 495 274-22-22

Кейс: как контролировать работу персонала

Вопрос контроля качества сервиса в крупных гостиницах и сетях отелей является одним из самых насущных для бизнесменов. В отеле можно создать удивительное пространство, вкладываться в развитие и маркетинг, продумывать концепцию и обучать персонал, но по итогу открыть любой сайт с отзывами и увидеть, что вашему гостю нахамили на ресепшене, не вошли в его положение или предоставили неубранный номер. Человеческий фактор для любого предпринимателя — особая головная боль. А когда сотрудников десятки и работают они круглосуточно, уследить за процессом в режиме ручного управления просто невозможно. На помощь в этом щепетильном вопросе приходят современные техники управления и технологии. О том, как регулировать деятельность сотрудников, рассказала Алена Цыбарева, руководитель отдела персонала волгоградской гостиницы Park Inn, находящейся под управлением Cosmos Hotel Group.

В отеле Park Inn постоянно работают 70 человек. Для контроля качества работы персонала в отеле применяется несколько ключевых процедур.

1 Действует процедура «Тайный звонок». Сотрудники сторонней организации периодически звонят сотрудникам службы приема и размещения, отдела продаж и отдела бронирования, чтобы проверить качество и полноту отработки входящего звонка. По результатам «Тайного звонка» представители компании предоставляют генеральному менеджеру экспертное заключение. По итогам года отель получает итоговую оценку.

2 Внутри отеля организована опция «Дежурный менеджер». Она позволяет контролировать и оценивать работу персонала в выходные дни. Разработана инструкция дежурного менеджера. В качестве дежурных менеджеров выступают руководители подразделений и ключевые сотрудники отеля. Согласно инструкции дежурный менеджер проводит внутреннюю проверку и контроль качества работы каждого подразделения, а также проверяет производственные и жилые помещения. По итогам проверки формируется отчет, на основании которого в дальнейшем вносятся необходимые коррективы в работу персонала.

3 Проводятся ежедневные 10-минутные тренинги внутри подразделений. Руководитель каждого подразделения разрабатывает собственную программу обучения на местах работы. Цель — постоянное совершенствование требуемых в работе навыков, обучение новым процедурам, работа над выявленными ошибками.

4 Ежегодная проверка соблюдения отелем стандартов бренда Park Inn. В процессе данной проверки внешним экспертом проверяются процедуры сheck-in, check-out, стандарты завтрака «шведский стол», стандарты уборки и комплектации гостевых номеров, подготовка конференц-залов, а также стандарты обслуживания гостей персоналом отеля. По итогам отель получает экспертное решение с оценкой. Неудовлетворительные результаты проверки могут привести к штрафным санкциям.

5 Регулярную проверку качества работы персонала осуществляет также генеральный менеджер отеля.

Управляющий персонал Park Inn заботится о мотивации сотрудников. Для них была разработана система поощрений за качественное выполнение обязанностей.

Действует несколько мотивационных программ для сотрудников, способствующих повышению качества обслуживания, уровню сервиса, стимулирующих сотрудников к качественной работе и повышающих их лояльность к отелю и бренду.

Придерживаясь философии «Yes! I can» («Да! Я могу»), сотрудники успешно реализуют ее в жизни отеля, проявляя свои сильные стороны и взаимопомощь. Администрация отеля учитывает это и поощряет тех, кто отличился в ходе своей работы, показав наивысшие результаты.

Дружная команда отеля Park Inn в Волгограде

1 Премирование лучшего сотрудника месяца и лучшего сотрудника года. Также по результатам года выбирается лучший руководитель.

2 Поощрение за результаты «Тайного звонка». Сотрудник, достигший 100-процентного результата, получает поощрительный сертификат.

Придерживаясь философии «Yes! I can» («Да! Я могу»), сотрудники успешно реализуют ее в жизни отеля, проявляя свои сильные стороны и взаимопомощь.

3 Возможность карьерного роста внутри компании. Прозрачная система роста.

4 Поощрение внутренними ресурсами (сертификаты на услуги своего отеля и отелей сети).

Что же касается обратной стороны медали — взысканий за некачественную работу, Алена отмечает, что стандарты отеля высоки и такие же требования выдвигаются к сотрудникам. Поэтому и системы наказаний как таковой не существует: работник, который не может справиться с требованиями, как правило, самостоятельно покидает компанию.

Конечно, бывают нарушения и у опытного персонала. Если репутации компании нанесен урон или действия сотрудников каким-то образом отражаются на потере доходов, применяются дисциплинарные взыскания в виде устного или письменного замечания, выговора или же крайней меры — увольнения. «Стоит заметить, что за все время существования отеля практика увольнения по негативной статье не применялась»,— рассказывает Алена.

В Park Inn удалось выстроить и систему подстраховки на случай, если сотрудник не смог выйти в свою смену. Как правило, его обязанности в таком случае распределяются между его коллегами, которые наиболее близки по профилю и соответствуют исполняемым обязанностям. Помимо этого, для замещения периодически привлекаются сотрудники других отделов. Это делается специально, чтобы провести так называемый кросс-тренинг: дать возможность сотруднику почувствовать себя в другой должности.

С помощью таких простых и прозрачных инструментов управления в Park Inn справляются с кадровыми вопросами и решают все проблемы. Разработанная система проверки качества и поощрений при практически отсутствующей «карательной» системе приносит свои плоды — сотрудники остаются работать в отеле надолго и с ответственностью подходят к выполняемым обязанностям.

Язык статьи:
Действия с выбранными: