Появляется бунтарь. И в коллективе начинаются ссоры, конфликтующие микрогруппы, работа ухудшается. Расскажу, как подобрать мотивацию по потребностям, чтобы превратить агрессивного критика в поддерживающего лидера или сделать безразличного сотрудника активным.
Воздействовать на потребности — значит мотивировать, т. е. побудить человека к действию. Ведь мотивация — это желание что-то делать. Поэтому сначала ищите потребности, на которые можно повлиять. Их главная тройка — потребности в признании, общении и безопасности. И только потом вспоминайте способы мотивировать.
Чтобы определить мотивы сотрудников, ориентируйтесь на иерархию потребностей: от базовых, т. е. физиологических, к высшим — духовным. В разные этапы жизни у человека доминируют разные потребности, а значит, мотивы действовать.
Пример. Как учитывать индивидуальные потребности. У сотрудницы тяжело заболел отец. Она все время думает, где найти деньги на лечение. На корпоративе руководитель дарит ей и другим сотрудникам билеты в театр, т. е. обращается к духовным потребностям. Она думает: «Лучше бы мне вместо этого премию в полторы тысячи рублей выписали». Руководитель достигнет наилучшего результата, если учтет ее потребность: «Всем билеты в театр, а вам деньги, потому что я знаю, что у вас тяжелая ситуация».
Изучайте потребности коллектива на разных этапах развития. Они будут разными в новом и сложившемся коллективе, после слияния коллективов, в коллективе молодом и пожилом, в коллективе, где больше количество людей с потребностью во власти или в подчинении.
Не ожидайте, что находки другого директора подействуют в вашей компании. В разных коллективах одно и то же управленческое воздействие приводит к разным результатам, потому что отличаются руководители, возраст сотрудников, корпоративная культура, этапы развития коллектива. В одной компании соревнования и конкурсы объединяют сотрудников, а в другой приводят к спорам, кто лучше. Результаты совпадут, только если потребности коллективов одинаковые.