Уинстон Черчиль любил говорить: «Лично я всегда готов учиться, но не всегда люблю, чтобы меня учили».
Кажется, именно этой цитатой Черчилля руководствуются топ-менеджеры и в целом корпоративная аудитория обучающихся. Почему так происходит? За корпоративных обучающихся платит компания, и это серьезно влияет на ситуацию с обучением внутри организации. Сотрудники воспринимают обучающие программы скорее как обязаловку, а руководители неверно определяют фокус обучения или не интересуются его результатами.
Может ли обучение изменить поведение? Определенно, может, и для этого необходимо обойти три главных препятствия. В этой статье мы предлагаем рассмотреть, как преодолеть эти препятствия и сделать корпоративное обучение эффективным.
Три препятствия, которые драматично влияют на эффективность обучения [1, 2]:
1. Отсутствие желания и веры как у обучающихся, так и у руководителей, которые часто не верят в эффективность корпоративного обучения и считают, что оно существует только для того, чтобы «освоить бюджет».
2. Фокус на развитии слабых сторон. Зачастую обучение направлено исключительно на развитие слабых компетенций сотрудника.
3. Желание научить, а не дать возможность научиться, а также отсутствие системной и регулярной поддержки переноса знаний на практику.
К сожалению, большая часть руководителей не интересуется, чему именно учатся подчиненные, и не поддерживает применения новых умений на практике.
Практическая значимость исследования заключается в том, что позволяет руководителям компаний и HR-менеджерам разработать стратегию преодоления этих препятствий, что позволит сформировать корпоративное обучение эффективным.
Командная работа позволяет компенсировать недостатки одних преимуществами других.
Компания принимает решение работать на основе подхода Agile и ожидает, что сотрудники будут открыто делиться информацией о тех или иных ошибках. Однако этого не происходит: сотрудники убеждены, что от них ждут прекрасного результата с первого раза, поскольку об этом говорит их собственный прошлый опыт работы в этой компании.