Ключевая проблема сейчас — отсутствие у розничных продавцов стратегии развития как таковой. В последние 10– 15 лет все крупные представители сетевой торговли занимались только открытием новых магазинов, поэтому экстенсивный рост стал единственным приоритетом. Да, когда ритейлеры только начинали свой бизнес, перед ними была нетронутая целина, а потенциальных покупателей приводил в восторг один лишь факт наличия товара на полках в магазине.
Это привело к бурному росту торговых точек: например, в определенный период времени «Магнит» открывал несколько новых магазинов в день. Но теперь рынок просто перенасыщен. Один-два федеральных сетевых магазина есть даже в маленьких городах и деревнях с населением в пару тысяч человек, а в Москве число «Пятерочек» и «Экспресс-Перекрестков» зашкаливает. Последние, кстати, сошли с дистанции. Компания-держатель так и не смогла продать сеть.
Люди больше не хотят тратить слишком много времени на поездку в большой магазин, поиск парковки, нужных товаров, ожидание в очередях.
По мнению экспертов из Renaissance Capital, сейчас «на всю Россию, кроме столиц, можно открыть только 350 новых гипермаркетов». Больше того, руководство этих сетей пока даже не знает, что с этим делать и куда двигаться дальше. Между тем предел роста вширь уже почти достигнут.
МАЛЫЙ ФОРМАТ ПРОТИВ ГИПЕРМАРКЕТА
Более того, формат гипермаркетов постепенно уходит на второй план. Западные ритейлеры обратили внимание на этот факт еще в 2012 году. Причин здесь много. Во-первых, люди больше не хотят тратить слишком много времени на поездку в большой магазин, поиск парковки, нужных товаров, ожидание в очередях. Особенно это тяжело для покупателей с детьми. Во-вторых, персонал в гипермаркете физически не может знать и помнить все товары, поэтому мало чем может помочь посетителям. В-третьих, сейчас все можно заказать и в Интернете. В-четвертых, содержание, аренда и ремонт крупного магазина требуют огромных затрат.
Продуктовые магазины небольшого формата могут создать на своих площадях «вкусный уголок», где будут продавать навынос выпечку, полуфабрикаты, хороший кофе.
В итоге наиболее перспективным представляется формат «магазина у дома» (1000–2000 наименований товаров, торговый зал в пределах 250–300 кв. м). Но и тут есть свои проблемы. Отечественные точки такого плана пока явно недотягивают до своих аналогов в Европе, Азии и Америке. Как сделать их интереснее, привлекательнее для покупателя и поднять прибыль с квадратного метра полки?
В качестве примера можно привести сеть гипермаркетов мебели и товаров для дома Hoff . Сперва она была ориентирована на создание огромных магазинов площадью по 10 тыс. кв. м. Но постепенно, чтобы ускорить развитие и оптимизировать инвестиции, было решено перейти на другой формат — Hoff Mini и Hoff Home. Это небольшие точки, в 5–10 раз меньше изначальных гипермаркетов, с меньшим ассортиментом, зато с терминалами быстрого доступа к сайту с большой витриной и возможностью легко заказать все необходимое. Причем с доставкой уже на следующий день.
По этому же пути пошла глобальная компания IKEA, представившая пару лет назад магазины-студии с локацией в черте города. Так ритейлер решил перешагнуть из пригородного расположения, на котором строилась вся мировая сеть гипермаркетов, в городскую среду.
ЧТО ГОВОРЯТ ЭКСПЕРТЫ?
Дмитрий Васильев, генеральный директор системы управления сайтами Netcat:
«Интернет-присутствие в виде сайта открывает магазинам шаговой доступности совершенно новые возможности, помимо перечисленных в статье. Это и составление списка покупок, и отправка его на телефон, перед тем как спуститься в магазин, и информация о товарах со сниженной ценой, и заказ полуфабрикатов (недалеко от моего дома есть магазин, который может разделывать на заказ рыбу и готовить суши — только сейчас надо прийти ножками и подождать изготовления). При этом с технологической точки зрения такой сайт — обычный интернет-магазин с небольшой настройкой. То есть стоимость запуска этого канала может быть совсем небольшой, если начинать с готового решения, которые есть у популярных CMS, в том числе и у Netcat».
Айк Мурадян, директор экономическо-финансового департамента сети «Я любимый»:
«Про гипермаркеты мы скоро будем вспоминать как про динозавров, уверен в этом на 100%. Эти гиганты — своеобразное продолжение открытых неорганизованных рынков (Черкизовский, “Лужники” и т.д.). Со сменой поколения у людей будет все меньше желания посещать такие места».
Невозможно рассматривать качество услуг в «магазинах у дома» без контекста экономической ситуации в стране. В ближайшей перспективе рентабельность такого бизнеса может быть положительной только в том случае, если будет открываться небольшое количество подобных магазинов в «хороших» районах города. Есть определенный спрос на качественные торговые точки с хорошим сервисом и правильной ассортиментной политикой, однако в масштабах России этот спрос ничтожен. При обсуждении этого сегмента мы будем постоянно скатываться в проблему покупательной способности.
Продуктовые магазины небольшого формата плюс к вышеперечисленному могут создать на своих площадях «вкусный уголок», где будут продавать навынос и вразвес выпечку, салаты, полуфабрикаты, хороший кофе.
Во-первых, это создаст совершенно иное ощущение от посещения магазина — покупателям захочется снова и снова возвращаться в уютную атмосферу, наполненную аппетитными ароматами. Во-вторых, в спальных районах совершенно не хватает точек, где можно найти действительно хороший кофе и выпечку, потому что их обычно открывают в самых ходовых местах в центре города. А как уже отмечено выше, ездить куда-то далеко, особенно мамам с детьми (самая желанная аудитория), хочется не особо. В-третьих, это товары с высокой маржинальностью, то есть увеличивают средний чек и дают стабильную большую прибыль.
Для плавного перехода на продажи через Интернет можно использовать следующую стратегию: сперва сделать самовывоз из магазинов, а затем добавить услугу пешей доставки в радиусе 1–2 км.
На Западе «вкусные уголки» получают все большее распространение: например, даже на заправках в Польше или Хорватии можно найти микрорестораны с яркой, красивой и здоровой едой.
НА ПУТИ К ПОКУПАТЕЛЮ
И это далеко не все, что стоит сделать для привлечения клиентов. Например, можно поставить сборщик мелочи — это еще одна вещь, которая активно применяется в других странах. Человек засыпает в автомат скопившуюся в карманах железную мелочь, а взамен получает ваучер на покупку в этом магазине.
Можно оказывать дополнительные маржинальные услуги — например, печать, ксерокопии, оплата ЖКХ, штрафов и т.д. Можно (и нужно) настроить мерчандайзинг и кросспродажи, то есть выкладывать смежные товары рядом. Так покупателю не придется искать по всему магазину сыр к купленному вину или соус к салату.
Не менее важно подбирать в команду приятных, приветливых людей, которые любят свою работу. Понятно, что постоянно поддерживать бодрую команду на 7000 магазинов — не самая простая задача, но, если ее решит кто-то другой, клиенты уйдут к нему.
УДОБНЫЙ «МАГАЗИН У ДОМА»
Формат convenience store (англ. «удобный магазин») появился в начале XX века. В 1927 году работник завода Southland Ice Company Джо С. Томпсон начал продавать молоко, яйца и хлеб со склада льда. Продажа потребительских товаров оказалась неплохой затеей, так как лед способствовал сохранению полезных свойств продуктов и их хранению длительное время. В конце концов Томпсон купил завод и реорганизовал его в The Southland Corporation. Теперь магазины этой компании известны всему миру под брендом 7-Eleven.
Крупные сетевые ритейлеры современности давно осваивают эту нишу. В России первые «магазины у дома» появились в конце 1990-х. Все чаще у подъездов жилых домов открывались «дочки» крупных торговых сетей: METRO Cash and Carry — «Фасоль», «Ашан» — «Каждый день» и «В шаге от вас» и др.
Формат «магазин у дома» развивается настолько активно, что от походов в гипермаркеты отказываются все больше россиян — сбереженное время покупатели предпочитают тратить на семью, спорт, хобби.
СТМ, собственная торговая марка для розничных сетей, не должна быть дешевым заменителем брендовых вещей, но полноценным, качественным аналогом. Тут ни в коем случае нельзя экономить на качестве — это вопрос доверия людей к марке сети, которым надо дорожить. К счастью, этот тезис отечественные сети усвоили очень хорошо, а подстегнутые импортозамещением, они постарались, чтобы под этикеткой СТМ находился по-настоящему качественный товар. Не все ритейлеры, конечно, но многие.
Маркетинговый бюджет можно потратить с большей пользой, нежели установка скучных промостоек или предложение акционных товаров на кассе. Здесь можно использовать интерактивные инсталляции, привлечь к обсуждению идей бренд-менеджеров поставщиков — творческая подача их товара будет интересна и им тоже.
Важно вывести на новый уровень и программы лояльности, с которыми пока не умеет работать практически ни один из крупных фуд-ритейлеров России. Карты не должны быть просто безличными скидочными купонами на предъявителя, а способом лучше узнать своих клиентов, выяснить их потребительские привычки и интересы, чтобы вовремя предложить нужный товар и дать покупателю понять, что его действительно знают и ценят.
В российские сетевые мини-форматы покупатели ходят не потому, что там отличные товары и сервис, а потому, что просто нет альтернативы.
Еще один пункт — это развитие электронной коммерции и дополнительных услуг. Онлайн-приложения для покупок уже внедряют, тестируют или только подготавливают многие российские фуд-ритейлеры, например «Ашан», «Я любимый», «Азбука вкуса», «О’Кей», «Магнит». Это не значит, что надо немедленно и на 100% переходить в онлайн — в российских реалиях это пока нерентабельно. Но это дополнительный сервис, который может привлечь новых клиентов и удержать старых, собрать больше данных о моделях поведения покупателей, предложить им правильные варианты «апсейла».
Для плавного перехода на продажи через Интернет можно использовать следующую стратегию: сперва сделать самовывоз из магазинов, а затем добавить услугу пешей доставки в радиусе 1–2 км. По расчетам, за сутки один курьер может обслужить 30–50 заказов такого формата. Чтобы привлечь клиентов, можно уменьшить стоимость доставки до 150 руб. вместо стандартных для Москвы 250–400 руб. То есть это 100–165 тыс. дохода в месяц (с одного курьера) и сотни довольных клиентов, которые не пойдут к конкурентам — просто потому, что к ним придется идти в буквальном смысле слова.
Как еще один вариант развития можно установить в подъездах домов терминалы формата QIWI, хорошо знакомые населению и в столице, и в регионах. Если через них можно будет заказать еду с доставкой, никуда не выходя и не стоя в очередях, люди получат принципиально иной уровень обслуживания — не «магазин у дома», а «магазин дома».
ИТОГ
Открывать новые магазины — это уже не стратегия для развития бизнеса. Предел экстенсивного роста фуд-ритейла в России почти достигнут, а гипермаркеты скоро уйдут в прошлое.
Поэтому важно правильно подойти к формату «магазин у дома». Сейчас в российские сетевые мини-форматы покупатели ходят не потому, что там отличные товары и сервис, — просто нет альтернативы. Но если воспользоваться уже наработанными практиками коллег из-за рубежа, автоматизировать ритейл, развить омниканальные продажи, то даже без огромных инвестиций на старте можно выйти на качественно новый виток развития розничного бизнеса.
Материал подготовлен экспертами компании «Команда-А»