Виды управленческих проблем и принимаемые решения

ПРИЧИНЫ ВОЗНИКНОВЕНИЯ И ВИДЫ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ ПРОБЛЕМ

Каждый менеджер на любом предприятии (в организации) сталкивается с массой проблем. Управленческие проблемы возникают вследствие нежелательных явлений внутреннего или внешнего свойства (получения результатов работы), отличающегося от запланированного, ошибочных действий руководства и рядовых исполнителей.

Проблема в управлении представляет собой некий сложный вопрос или задачу, требующую своего уяснения, изучения, оценки и решения.

К наиболее существенным причинам возникновения управленческих проблем можно отнести:

• глобализацию и интернационализацию экономики (см. рисунок);

• текущие изменения в мировой экономической конъюнктуре;

• меняющееся законодательство и корректировку экономической политики государства;

• природные катаклизмы и стихийные бедствия (пожар, наводнение и др.);

• изменения конъюнктуры рынка — спроса по видам и качеству поставляемой продукции;

• изменения условий поставки и снабжения исходными материалами и комплектующими;

• затруднения в реализации продукции в условиях меняющегося экономического уклада и с учетом возрастающей конкуренции.

К числу менее значимых причин возникновения управленческих проблем можно отнести:

• ошибочные критерии оценки возможностей предприятия (компании) и его коллектива (подразделений, сотрудников);

• неверные принципы и методы деятельности отдельных лиц или подразделений;

• непреднамеренные и заведомо известные (преднамеренные) нарушения правил применения техники, технологии, финансирования, поставок и т. д.;

Управленческие проблемы классифицируются обычно по следующим признакам:

• степени важности и срочности. Как правило, самые важные проблемы являются и наиболее срочными;

• масштабам последствий в случаях принятия или непринятия решений;

• численности персонала предприятия и лиц, которые непосредственно занимаются данной проблемой;

• возможности решения проблемы с наименьшими затратами и в оптимальные сроки;

• степени риска, связанного с решением данной проблемы, и возможность возникновения новых проблем на этой основе;

• степени структуризации и формализации, возможность выразить проблему в количественных и качественных показателях и другим.

Виды проблем различаются по следующим критериям:

• стратегические, направленные на формирование базы стратегических данных, их уяснение, изучение, оценку и практическое использование;

• тактические, разрешение которых происходит в более короткие сроки, чем стратегические;

• долгосрочные, среднесрочные и краткосрочные, текущие;

• по уровням управления — высшего, среднего и низового звеньев руководства.

Управленческие проблемы могут различаться по способам их устранения (преодоления):

• безальтернативные, когда решение проблемы может быть достигнуто только одним путем, других вариантов решения нет;

• бинарные и многовариантные, когда проблему можно решить 2-мя и более способами;

• комбинационные, когда ни один из способов не может дать положительного ответа на вопрос, как разрешить проблему. Они заключаются в том, что проводится комбинирование отдельных частей и способов решения проблем, не противоречащих друг другу. В целом это — основа для последующего поэтапного решения проблемы.

РАЗРЕШЕНИЕ ПРОБЛЕМ

Решение, направленное на разрешение проблемных ситуаций, — это волевое воздействие руководства предприятия (компании) на объект управления для достижения положительного эффекта, в том числе на основе выбора альтернативы.

Виды решений, как правило, совпадают с видами проблем. Если проблема носит стратегический характер, то и решение должно быть стратегическим, если проблема текущая, краткосрочная, то и решение должно быть конкретно направленным и оперативным.

Решение стратегических проблем относится к разряду инициативных, идущих, как правило, от высшего руководства к исполнителям низших звеньев управления. В этом случае руководство более высокого уровня берет на себя инициативу и ответственность за принятые решения.

Примерами могут служить: направление инвестиций (капиталовложений) на перспективное развитие производства новых видов продукции; решение о расширении производства или, напротив, о его свертывании и т. д.

Решение тактических проблем — это дело средних звеньев руководства; на основе предписаний «сверху» они планируют решения проблем в среднесрочных планах и выполняют краткосрочные задачи. Низовые звенья управления решают проблемы своего уровня, исходя как из устных распоряжений и указаний, так и руководствуясь письменными распоряжениями (приказами).

Текущие проблемы каждодневного характера, так называемая рутинная работа, занимают основное время низовых звеньев управления. От решения данных проблем среднее звено руководства и особенно высшие руководители по возможности должны быть освобождены.

Решения управленческих проблем также классифицируются по ряду признаков:

• по степени обязательности исполнения;

• функциональному назначению;

• способу принятия;

• сфере реализации.

По степени обязательности решения могут быть директивными; они принимаются высшим руководством и обязательны к исполнению для нижестоящих управленческих структур. Рекомендательные решения разрабатываются совещательными органами. Их исполнение желательно, но необязательно. Ориентирующие решения принимаются руководством для координации работы нижестоящих управленческих структур, которые действуют автономно.

По функциональному назначению выделяются решения организационные, координирующие, регулирующие, активизирующие и контролирующие ход выполнения заданий. Например, могут быть решения: предписывающие способ действия и методы решения тех или иных проблем; распределяющие работу между исполнителями по проведению контроля, проверок, подготовке нормативных документов и др.

По способу принятия выделяются решения выборочные и систематические.

К первым относятся решения одного или нескольких вопросов данной проблемы, ко вторым — решения, охватывающие проблему целиком во всей ее многосложности и взаимосвязи.

Решения классифицируются также на принятые единолично или коллективно, на общие и специальные, на запрограммированные и незапрограммированные, на закрытые или для общего пользования и т. д.

ПРИНЯТИЕ СЛОЖНЫХ РЕШЕНИЙ

Процесс принятия решений составляет один из центральных пунктов управленческой деятельности.

Научные исследования и практический опыт свидетельствуют, что рациональные решения проблем возможны тогда, когда руководители следуют общепринятым методам работы в этой области. К ним относят прежде всего научный метод, суть которого состоит, во-первых, в том, что путем наблюдения, сбора и анализа информации формулируется гипотеза (предположение) о самой проблеме и возможных подходах к ее решению.

Во-вторых, этот метод дает системную ориентацию, т. е. выявляет взаимосвязи данной проблемы с внешним окружением и внутренними переменными самого предприятия (компании, организации). Выявленные взаимосвязи позволяют наиболее полно представить причины возникновения проблемы и увидеть ее основу.

В-третьих, при научном методе используется математическое моделирование.

К нему обращаются в наиболее сложных случаях, не позволяющих диагностировать проблему и подготовить решение без дополнительного количественно-качественного анализа, лишь на основе причинно-следственной оценки. Метод математического моделирования применяется также, когда в реальности невозможно провести тот или иной эксперимент хода развития события или явления.

Для менеджеров, занятых хозяйственной деятельностью, важное значение имеет метод экономического анализа.

Экономический анализ включает методы оценки экономических показателей работы предприятия, издержек, рентабельности, движения денежных средств, уровень спроса и др. Примером может служить модель, в основе которой лежат определение точки самоокупаемости и анализ безубыточности работы. Такой метод связан с определением точки, когда суммарный доход сравняется с общими расходами, т. е. когда работа предприятия перестает быть убыточной и начинает приносить прибыль.

Многие исследователи в области менеджмента и экономической деятельности полагают, что оптимальной деятельности предприятия способствуют именно рациональные принятые и реализованные решения.

В основе разработки рационального решения проблемы лежит объективный и многосторонний анализ условий, в которых предприятие действует в каждый период времени, а также тенденции, которые могут иметь место в дальнейшем.

Такой анализ проводится поэтапно от начала возникновения проблемы до полного ее устранения и получения позитивного результата.

Первый этап содержит анализ ситуации, в рамках которой обнаружились симптомы или признаки возникающей проблемы.

На втором этапе проводится анализ самой проблемы.

Третий этап состоит в выявлении факторов, ограничивающих принятие рационального решения данной проблемы. Среди этих факторов могут быть как внешние, так и внутренние.

Если внешнее окружение оказывает несущественное влияние на выработку и реализацию рационального решения, то рассматривают внутренние возможности.

К ограничениям внутреннего порядка следует отнести ограниченность средств для решения проблемы, недостающее число специалистов необходимой квалификации, этические соображения, экологическую ситуацию и т. д.

На четвертом этапе выработки рационального решения осуществляются определение, оценка и выбор альтернативы из имеющихся вариантов.

Сначала формулируются все возможные для данного случая альтернативы и из них выбираются наиболее подходящие.

В случае, если проблема верно сформулирована, оценена, мало подходящие варианты отброшены, менеджер окончательно приходит к выводу, что следует остановить свой выбор на данном рациональном варианте решения. Такой выбор необязательно преследует максимум полезности и даже может быть не нацелен на оптимальное достижение результата.

Пятый этап — это согласование решения с исполнителями и всеми заинтересованными сотрудниками.

Оно осуществляется путем визирования документа (приказа), предписывающего исполнение решения данной проблемы. Шестой этап — это утверждение решения руководителем предприятия. Такая процедура является обязательной, если для реализации решения требуется израсходовать материальные, денежные и людские ресурсы и резервы. После этого начинается реализация рационального решения.

РЕАЛИЗАЦИЯ ПРИНЯТЫХ РЕШЕНИЙ

Важность выработки и принятия рационального решения той или иной проблемы несомненны. Но решение еще необходимо выполнить. Реализация решения осуществляется с большей долей вероятности, быстрее и с инициативой в тех случаях, когда в процессе его выработки и принятия участвовали исполнители, тем более, если они вносили свои предложения и отбирали наиболее приемлемый вариант.

Ход реализации любого управленческого решения начинается с планирования и (или) составления графика работ по его реализации.

В плане реализации принятого решения предусматриваются конкретные исполнители, ответственные за отдельные участки или объемы работ, сроки и способы достижения желаемых результатов, необходимые материальные и финансовые средства.

Планом должен быть предусмотрен также контроль над ходом выполнения решения и итоговый контроль после снятия проблемы.

К методам реализации принятых решений следует отнести, прежде всего, практическую целесообразность всего комплекса работ. Они должны быть экономичными, без лишних расходов, чтобы доход от полученных результатов решения проблемы превосходил сделанные затраты. Методы реализации решений должны быть надежными, безошибочными и точными.

В ходе реализации принятого решения важно установить обратную связь между исполнителями и руководителем, ответственным за реализацию.

В целом процесс принятия и реализации принятого решения можно проследить, руководствуясь следующей последовательностью действий:

• принятие решения;

• доведение до персонала сообщения о принятом решении;

• реализация решения;

• установление обратной связи;

• оценка результатов.

В ходе реализации того или иного решения иногда возникают ситуации, меняющие первоначальные планы.

Тогда необходима корректировка действий, а иногда и отмена устаревших распоряжений, если обстоятельства изменились коренным образом. Используя обратную связь, руководитель может быстро реагировать на произошедшие изменения и принять иные, соответствующие обстановке решения.

В практической работе менеджеров бывают обстоятельства, когда они вынуждены принимать нестандартные решения. Решение нестандартных проблем сопряжено с большой, напряженной и сложной работой всех причастных к этому сотрудников, а также с постоянными поправками в ходе реализации, постоянной координацией и контролем.