Писать про политику в целом дело скучное. Тем более, если речь заходит о всякого рода политиках в компаниях. На ум сразу приходят увесистые папки инструкций и процедур, которыми награждают вновь пришедших сотрудников к ознакомлению. Другое дело — политика ценовая. Она не изложена в качестве мануала, не красуется отдельным томиком на столе генерального, в то же время она является во многом определяющим элементом успешности компании.
Если в вашей компании никто не отвечает за ценовую политику, вас скоро ожидает весьма неприятный сюрприз.
Когда-то, в начале славных 1990-х, едва закончив университет, мы с группой товарищей лихо погрузились в пучину рыночных отношений. Надо сказать, рыночных — практически в прямом смысле слова, ибо основным родом нашей деятельности были оптовые закупки товаров народного потребления в городе-герое Москве с последующей перепродажей оптовикам помельче на основном маркет-плейсе (то бишь центральном рынке) нашего областного центра. Нехитрая математика того времени (с кредитной ставкой от 1% в день — да, такое было) подталкивала к необходимости 25–30%-ной наценке от стоимости закупленного продукта. Такая вот финансовая модель, которая покрывала все риски и даже обеспечивала достаточную по тем временам финансовую устойчивость.
С тех пор прошло много лет, и мой управленческий опыт обогатился теоретическими (MBA) и массой практических знаний, полученных в компаниях разного масштаба, и квалификаций. Следует отметить, что вопрос ценообразования на продукцию или ценовой политики всегда был на повестке дня. С разной степенью вовлеченности сотрудников, с разной детализацией и проработкой, с разным распределением зон ответственности, но, что объединяет всех, — всегда с непосредственным вовлечением топ-руководства (собственника или генерального директора).
Почему так — ответ на поверхности. Только ценовая политика определяет сразу два ключевых фактора эффективности предприятия — выручку и маржинальность (читай — рентабельность). В середине «жирных» 2000-х в российское подразделение большой успешной интернациональной компании, в которой я работал директором по продажам, был приглашен иностранец на новую позицию Pricing Manager (менеджер по ценообразованию), который возглавил целый аналитический отдел.