Современная мировая экономика переживает в настоящее время «перезагрузку» – старые подходы и методы перестают работать. Мы наблюдаем всплеск «виртуального» формата организации работы на всех сегментах рынка, включая крупные корпорации, компании малого бизнеса, индивидуальных предпринимателей и свободных агентов. В США, например, более 20 % сотрудников компаний проводят за пределами корпоративных офисов как минимум один день в неделю. Когда «виртуальные» члены рабочих групп и проектных команд работают асинхронно и на большом удалении друг от друга, то их фокусировка на решаемой проблеме и управление их взаимодействием с другими членами команды представляется весьма непростой задачей. Для эффективного управления «виртуальными» командами потребуется новая тактика, новые регламенты и линии поведения, новые технологические инструменты и новые управленческие практики.
Во многих организациях существует убеждение, что физическое присутствие при обсуждении каких-либо тем и вопросов имеет особую ценность, и эффективность «офлайновых» встреч гораздо выше при условии, что все члены проектной команды находятся в одном помещении. Однако исследования показывают, что рассредоточенные команды тратят на «офлайновые» встречи почти столько же времени, как и команды, все члены которых располагаются в одном здании [1]. Многие менеджеры полагают, что «виртуальный» формат работы снижает количество неожиданных интересных идей и решений, которые возникают в процессе неформального общения между членами команды во время перерывов на работе и на незапланированных встречах в кафе за чашкой кофе. Действительно, когда члены команды находятся в разных локациях, они, как правило, ведут относительно независимый образ жизни и принадлежат к разным социальным системам. У них не так много общего: они посещают разные церкви и храмы, участвуют в различных социальных событиях, их дети посещают разные школы и спортивные секции. И они не встречаются друг с другом в супермаркетах, электропоездах или автобусах местного сообщения.