Результаты академических исследований подтверждают целесообразность внедрения стратегии децентрализации и управления небольшими командами. Социолог Robert Dunbar доказал, что оптимальное количество людей, с которыми индивид может контактировать без ущерба для качества общения, находится в пределах 150 человек (феномен, известный как эффект Данбара, или число Данбара) [3]. Более мелкие организационные единицы максимально используют преимущества человеческого общения, так как их участники лучше знают друг друга. Как отмечает генеральный директор Amazon Дж. Безос, если на обеденном столе больше двух пицц, то рабочая группа является слишком многочисленной [4].
Для того чтобы новый тип организации и управления человеческим капиталом демонстрировал эффективность, необходимо выполнение следующих условий:
- повышение продолжительности времени, в течение которого люди общаются друг с другом при личном контакте;
- повышение степени прозрачности целей;
- переход к честному процессу [1, с. 65];
- изменение принципов найма сотрудников: критериями отбора успешных кандидатов должны стать способности, гибкость, адаптивность, культура, умение обучаться, а не соответствие существующих навыков человека описанию работ и должностей, которые существуют сегодня, но могут исчезнуть через полгода;
- подключение всех сотрудников к совершенствованию организации управления [2, с. 123].
Предприятия нового типа функционируют как сети команд наряду с существованием в них традиционных оргструктур. Их сотрудники переходят из одной команды в другую, а не работают неподвижно в рамках жестких формальных иерархий. Сетевые команды с высокой степенью мотивации, хорошо развитыми каналами коммуникации и инструментами быстрого обмена информацией создаются по типу организаций, описанных генералом.
Новые организационные структуры все чаще появляются в предпринимательской и правительственной среде, в каждом случае кардинальным образом меняя эффективность организации за счет повышения отдачи от использования человеческого капитала. Госпитали и организации здравоохранения по всему миру проводят реорганизацию в направлении удовлетворения потребностей пациентов и отказываются от традиционной медицинской специализации. Cleveland Clinic полностью реорганизовала свою больничную сеть, положив в ее основу медицинские проблемы пациентов и выйдя за рамки традиционных функциональных медицинских практик, которые разделяют хирургов и медицинских специалистов. В результате персонал объединился в команды, ориентированные на потребности пациентов, что позволило кардинально улучшить результаты лечения [6].