Современные российские железные дороги составляют около 2% в ВВП страны, 85% в грузообороте всех видов транспорта, 30% в пассажирообороте [1]. С 2001 года в компании проводится структурная реформа предприятий железнодорожного транспорта и многочисленные организационные изменения, в рамках которых реализуется задача по построению системы корпоративного управления холдингом.
В результате преобразований за последние 8 лет численность персонала ОАО «РЖД» снизилась более чем на 390 тыс. чел. (таблица). Сокращение численности персонала происходило в основном за счет перевода работников в созданные организации, а также за счет применения технологий аутсорсинга (аутстаффинга) и автоматизации производственного процесса.
С одной стороны, это объективный процесс, основанный на технологическом детерминизме, с другой стороны — данная тенденция связана с негативными экономическими явлениями в компании. Так, в условиях жесткого ограничения расходов с целью их сокращения и повышения доходов в компании реализуется программа оптимизации численности персонала, при изменении подходов к оптимизации численности работников. Общая численность работников компании по состоянию на 2016 год составила 774 тыс. чел. [1].
В настоящее время темпы роста заработной платы значительно ниже темпов роста производительности труда (рис. 1) [2], расходы компании жестко ограничены.
Проводимые холдингом преобразования были направлены на повышение эффективности деятельности холдинга и оптимизацию издержек, а также на повышение качества услуг предоставляемых компанией и производительности труда. На сегодня многие из этих задач не решены. Так, например, создание новых предприятий привело к дополнительному согласованию договоров, условий перевозки, подачи/уборки вагонов, заполнения документов, не предусмотренных тарифами, что привело к механизму длительных, многоступенчатых согласований, росту бюрократии, что не соответствует современным требованиям рынка услуг. По данным экспертного исследования, проведенного на ряде подразделений Западно-Сибирской железной дороги, одна из серьезных проблем в условиях реформирования — это сопротивление персонала. Работники не заинтересованы работать по-другому. Следует отметить, что и сами руководители подразделений «позволяют» реализовывать изменения, не понимая целей реформ и своей роли в управлении изменениями. Исследования показали недооценку роли системы социально-трудовых отношений (СТО) при реализации реформ и организационных изменений.