Стили управления и их влияние на эффективность работы сотрудников

Каждый руководитель в процессе управленческой деятельности выполняет свои обязанности в свойственном только ему стиле. Стиль руководства выражается в том, какими приемами руководитель побуждает коллектив к выполнению возложенных на него обязанностей, как контролирует результаты деятельности подчиненных.

Стиль отличается устойчивостью, которая проявляется в частом применении разных приемов управления. Но эта устойчивость относительна, так как стилю обычно присущ динамизм.

Проблема стилей руководства, сравнительной эффективности, а также их зависимости от личностных и профессиональных особенностей — одна из наиболее интересных в управлении.

Стиль руководителя постоянно анализируется, оценивается и воспринимается подчиненными и формирует определенную систему отношений.

Чем больше репертуар стилей, которыми владеет руководитель, тем в большей степени он способен к установлению соответствий между ситуацией и лучшим соответствующим ей стилем, чем более он способен переключаться с одного стиля на другой, тем выше и общая эффективность его деятельности.

За основы выделения стилей руководства чаще всего берется «авторитарно-либеральный континуум» руководства. На одном его полюсе располагается авторитарный стиль, на другом — либеральный (попустительский), средние значения соотносятся с демократическим стилем.

Авторитарный стиль управления

Характеризуется максимальным сосредоточением всей полноты властных полномочий у руководителя и устранением других членов группы от решения основных вопросов управления. Способ принятия решений: лично руководителем. Использование его увеличивает единоличную власть руководителя и возможность влияния на подчиненных, обеспечивает максимальную производительность, помогает решению задач в сложных условиях. Порождает проблемы в будущем: снижает эффективность труда, инициативу, ухудшает социально-психологический климат, не формирует заинтересованности.

У нас не любят признавать авторитарный стиль управления, хотя демонстрируют его часто. В США, при всей борьбе за свободу, он также постоянно используется. Молодежь всё больше у нас предпочитает мотивацию на основе «принципа удовольствия», хотя более 50% рабочего времени человек должен делать то, что приносит удовольствие не только ему, но и компании.

Демократический стиль управления

Характеризуется учетом мнения членов организации при решении ее основных проблем, отсутствием навязывания руководителем своей воли. Основан на том, что активность людей мотивирована потребностями высшего порядка. Способ принятия решений: с учетом предложений подчиненных.

Демократический руководитель пытается сделать обязанности подчиненных более привлекательными, избегает навязывать им свою волю, вовлекает в принятие решений, предоставляет свободу формулировать собственные цели на основе целей организации, что повышает степень мотивации к работе.

Либеральный стиль управления

Характеризуется предоставлением подчиненным максимальной свободы в выборе рабочих задач и контроля своей работы, слабым использованием властных полномочий. Способ принятия решений: одобрение и согласие с мнением подчиненных.

Руководитель ставит перед исполнителями проблему, создает необходимые организационные условия для их работы, определяет ее правила, задает границы решения, а сам отходит на второй план, оставляя за собой функции консультанта, арбитра, эксперта, оценивающего полученные результаты. Группа же имеет полную свободу принимать решения и контролировать собственную работу.

Подчиненные избавлены от назойливого контроля, самостоятельно принимают решения на основе обсуждения и ищут в рамках предоставленных полномочий пути их реализации. Стиль можно применять при развитой рабочей группе.

У каждого руководителя прослеживается тяготение к тому или иному стилю руководства.

В современных системах подготовки менеджеров используется и другая, более полная классификация, в которой деятельность управляющего представлена в системе координат, образуемых двумя основными «силовыми линиями»: внимание к человеку (У) и внимание к производству (Х). Данная классификация стилей, предложенная Р. Блейком и Д. Моутоном в 1964 г., получила название «решетка менеджера». В ней представлены 5 стилей руководства.

Кроме того, в последние годы всё больше внимания в психологии управления уделяется та к называемому партисипативному (соучаствующему, сопричастному) стилю руководства. Этот стиль характеризуется привлечением исполнителей к исполнению собственно управленческих функций, их соучастием в решении основных задач, связанных с выработкой целей и планов организации, с поиском путей их реализации.

Каждый из стилей имеет свои достоинства и недостатки в зависимости от условий работы, личных предпочтений и ситуации.

Ситуации бывают стрессовые, спокойные, неопределенные. В стрессовой ситуации с дефицитом времени оправдан авторитарный стиль руководства. Причинами выбора авторитарной модели могут быть неорганизованность на производстве, развал трудовой дисциплины, некомпетентность руководителя или подчиненных. Если сотрудники работают независимо друг от друга, они предпочитают стиль, ориентированный на задачу.

Надо учитывать особенности личности подчиненных. Некоторые люди предпочитают, чтобы ими руководили авторитарно, т. е. был бы кто-то принимающий решения, несущий ответственность. Особенно это характерно для славянского менталитета.

У жестких методов управления недостаток тот, что используемое менеджером принуждение встречает открытое сопротивление рабочих: рестрикционизм, скрытый саботаж. При авторитарном стиле управления люди ведут себя апатично или пассивно, не желая принимать на себя ответственность, сопротивляются нововведениям, охотно поддаются демагогии. Творческое решение вопросов становится практически невозможным. Креативные сотрудники, нацеленные на будущее, могут увольняться.

К решению сложных задач важно привлечь экспертов, организовать дискуссию — здесь необходим демократический стиль управления. Демократ может с успехом управлять работой других менеджеров.

Тип либерального руководителя адекватен в ситуациях налаживания контактов и подбора кадров.

Мягкие методы часто оборачиваются сложением с себя управленческих полномочий и невысокой исполнительностью: менеджер ожидает от подчиненных больше того, что реально получает.

Есть другая крайность — если руководителю важно сохранить хорошие отношения в коллективе, а рабочие задачи решаются не в первую очередь, то ответственные сотрудники, нацеленные на результат, могут почувствовать незаинтересованность руководителя в их работе и опять-таки, как и в случае жестких методов управления, будут искать новое место работы.

Командный стиль управления основан на равноважности каждого члена команды и необходимости совместных обсуждений, когда мнение каждого учитывается. Там, где результат зависит от совместного взаимодействия, наилучшим будет руководство, ориентированное на отношения.

Выбор стиля управления сотрудниками зависит от мотивации сотрудников и их навыков работы. Чем менее развит сотрудник и меньше у него желание работать, тем более жесткий стиль управления необходимо использовать. И наоборот. Здесь работает правило «качелей». Чем ниже один конец качелей, тем выше должен находиться другой.

Хороший руководитель найдет оптимальный вариант лидерского взаимодействия с группой, если ответит на следующие вопросы: на каком уровне развития находится группа? Какой стиль управления и принцип руководства группой использовать?

Функционирование авторитарного стиля будет успешным, если:

— у лидера есть харизма;

— у людей есть вера в вождя или страх;

— при наличии общего врага (часто используется в политике). Но может быть и так: в понимании сотрудников «Дженерал электрик» общий враг — брак, с которым нужно бороться жесткими методами;

— в условиях закрытости системы;

— при невысоком уровне квалификации персонала;

— при комформности основной массы персонала.

Кроме этого, бывают ситуации, когда самый короткий и лучший способ заставить сотрудника делать то, что вы говорите, это волшебное слово «быстро» [1].

Многие директора, управляющие в демократическом стиле, слишком часто советуются с персоналом. Так получается, если путают демократию со вседозволенностью и бардаком. Сотрудники привыкают и начинают возмущаться, столкнувшись со словом «надо». В этих компаниях перестают ценить те свободы и права, которые они имеют, зато требуют то, что им не положено.

Поэтому самое эффективное — ситуационное руководство, когда стиль используется в зависимости от решаемых задач и качества персонала. Эффективность управления определяется степенью контроля руководителя над ситуацией, в которой он действует.

Сопричастный (партисипативный) стиль управления успешно функционирует только в том случае, если руководитель отличается социальной ловкостью, не устает гибко маневрировать в среде персонала и убеждать людей на основе человеческих факторов «сели и поговорили». Такое возможно при численности персонала до 12 человек.

При росте компании менеджеры не успевают уделять каждому то внимание, к которому привыкли сотрудники. Задачи начинают ставиться строго по-деловому. К этому не привыкли, персонал решает, что демократии — конец.

На самом деле демократический стиль подразумевает высокую долю ответственности рядовых сотрудников за конечный результат в труде, при энергичной, эффективной работе каждого, а не только руководителя.

Основная ошибка сопричастного стиля управления — вера руководителей в то, что сотрудники, как взрослые люди, сами всё поймут и будут работать по совести. «Хорошие» люди, и ими можно управлять «хорошими» методами. На практике — работа может не выполняться или выполняться не в срок, что означает упущенную прибыль.

При резком переходе к «закручиванию гаек» сотрудники, которые не привыкли, что с них спрашивают результат в срок, или начинают хандрить, или подают заявления об уходе, или спокойно ждут, когда «волна схлынет».

Руководители начинают их жалеть, бояться, что уволятся хорошие работники и всё будет делаться «спустя рукава».

Чем больше сотрудников в компании, тем важнее порядок внутри организации, наличие деловой документации, положений об отделах, идеально отлаженных (и для этого как минимум тщательно проработанных на бумаге) бизнес-процессов [1]. Причем их исполнение требуется не вообще, а в рамках должностных инструкций.

Быстро переломить ситуацию невозможно, особенно если начать неожиданно и жестко. Нужен медленный, постепенный и системный переход.

Лучше формализацию бизнеса и внедрение сугубо делового подхода начинать задолго до того, как компания вырастет. Должностные инструкции должны включать описание выполняемой работы, результатов и коммуникации, расписанные не формально — всем одинаково, а персонально под каждую должность. Для этого всё равно придется пройти через формализацию, а возможно, и реструктуризацию бизнес-процессов. Иначе «малый» бизнес никогда не станет «средним».

Качество исполнения зависит от правильности постановки задач руководителем. Постановка задач идет вниз — от стратегических к тактическим, в соответствии с картой бизнес-процессов.

Только когда руководитель четко разберется сам, какой результат он хочет получить на каждом рабочем месте, можно ставить задачи исполнителям.

При постановке задач надо ответить на три вопроса:

1) для чего это нужно;

2) требуемый результат: чего нужно достичь;

3) способ достижения: как это лучше сделать?

Ошибки при постановке задач:

— неточное формулирование (надо бы к следующей неделе разобраться с этим вопросом);

— поручение, отдаваемое через третьих лиц. Они могут забыть, понять по-своему, высказать в своей логике (сколько теряется информации при каждом передаточном звене — вспомните «испорченный телефон» в детстве). Его могут воспринять как слух как пожелание;

— неполное сообщение.

При отдаче распоряжения выбирается сотрудник, который может его выполнить и имеет мотивацию. Если эти условия не выполняются — накладываются соответствующие дополнительные условия (обучение, поиск мотивации).

Для того чтобы оценить работу по конечному результату, нам надо сформулировать максимально понятно (и зачастую лучше на языке цифр), в чем будет измеряться требуемый результат. Что вы хотите контролировать? Оборот, количество клиентов, количество новых клиентов? И т.д.

Подкрепите распоряжение материальной мотивацией (в зависимости от важности задания).

Нельзя путать конечный результат с промежуточными результатами, которые важны, чтобы выйти на конечный. Промежуточные результаты могут для вас быть точками контроля или точками контроля только для вашего сотрудника (при условии его готовности к самостоятельной работе).

Ваши подчиненные должны знать, что значит для вас и для них конечный результат. Важен не процесс — он может никогда не закончиться, а результат!

Много зависит от слов, которые вы употребляете, к которым так привыкли, что не всегда замечаете разницу между ними. Не выполнять работу, а выполнить, не делать, а сделать, не продавать, а продать и т. д. Определяйте результат в терминах результата, а не процесса. Не «если», а «когда». Говорите то, что вы хотите получить.

Если задание сложное — исполнитель должен повторить его, а еще лучше — записать.

Когда руководитель не знает, как достигнуть результата, не умеет — он не сможет дать распоряжение исполнителю правильно и цель выполняемой работы не будет достигнута.

Модели поведения руководителя в процессе принятия решения

Американские ученые В. Врум и Ф. Йеттен выделяют пять моделей поведения руководителя в процессе принятия решений, различающихся степенью участия подчиненных в этом процессе [1]:

1) А1 — руководитель принимает решение самостоятельно, используя имеющуюся у него информацию (саморешение);

2) А2 — руководитель получает информацию от подчиненных, затем решает проблему самостоятельно. Подчиненные выступают только как источник информации, а руководитель может им и не говорить, зачем она ему нужна (поиск информации);

3) К1 — руководитель сообщает о возникновении проблемы соответствующим подчиненным, выясняет их мнение об этом, но по одиночке. Затем принимает решение, которое может учитывать, а может и не учитывать мнение подчиненных (индивидуальная консультация);

4) К2 — руководитель сообщает о возникшей проблеме своим подчиненным на собрании группы. Выясняет их мнение на этот счет. Затем принимает решение, которое может учитывать или не учитывать мнение подчиненных (консультация группы);

5) Г2 — руководитель сообщает о возникшей проблеме своим подчиненным уже как группе. Совместно выдвигаются и обсуждаются альтернативы. Руководитель добивается консенсуса относительно решения. При этом он, скорее, выступает в роли председателя, координатора обсуждения. Он не пытается «навязать» группе свое мнение и готов принять любое решение, в пользу которого выскажется группа (групповое решение).

Таким образом, поведение руководителя по типу А1 и А2 представляет собой авторитарный стиль взаимодействия с подчиненными. Этот стиль не предполагает реального участия подчиненных в выработке и принятии решений. Стили К1 и К2 являются консультативными. Здесь степень вовлечения подчиненных в процесс выработки решений выше. Г2 — групповой, партисипативный стиль руководства.

Факторы, влияющие на выбор поведения руководителя при принятии решений

1. Личность самого руководителя. Имеют значение уровень его квалификации, индивидуально-психологические особенности его личности (темперамент, характер), деловой и жизненный опыт, ценностные ориентации.

2. Межличностные внутриорганизационные отношения. Руководитель может отвергнуть тот или иной вариант действий в силу межличностных взаимоотношений с коллегами, подчиненными или в зависимости от предполагаемой реакции вышестоящего начальника.

3. Свойства самого решения и, в частности, степень изученности проблемы, выбор типа решения.

4. Информационные ограничения. Если руководителю необходима дополнительная информация, ею или могут владеть его сотрудники и он к ним обращается, или ее надо получить вовне организации. Руководитель должен решить, сколько информации ему необходимо, сколько будет стоить ее получение и стоит ли этим заниматься. Если выгоды от полученной информации выше расходов на нее, то информацию следует приобретать. Ли Якокка в своей книге «Карьера менеджера» пишет о том, что менеджер должен очень точно определить, тратить ли ему дополнительное время на сбор полной информации или ограничиться имеющейся, так как упущенное время в условиях конкуренции может дороже стоить, чем риск принятия решения.

5. Среда принятия решения, т. е. в условиях определенности, риска или неопределенности. Важно также и время принятия решения.

К решениям, принимаемым в условиях риска, относятся такие, результат которых не является определенным, но вероятность каждого результата известна.

Решения, принимаемые в условиях неопределенности, это такие, когда невозможно оценить вероятность потенциальных результатов.

С течением времени ситуация может измениться настолько, что критерии для принятия решений станут недействительными, поэтому решения должны воплощаться в жизнь, пока информация и допущения, на которых основаны решения, сохраняют свою силу.

6. Взаимосвязанность решений. Важные решения могут иметь серьезные последствия, которые необходимо предусмотреть. Та к, если предприятие решает приобрести новое, более производительное оборудование, оно должно рассматривать варианты увеличения сбыта продукции, обучения работников, возможного их сокращения. Таким образом, закупка нового оборудования должна отразиться не только на производственном отделе, но и на отделе сбыта, отделе кадров.

7. Отношение подчиненных к принимаемым решениям. На выбор поведения при принятии решения влияет зрелость подчиненных, степень их участия в решении, их одобрение или неприятие решения, наличие у подчиненных стимула к достижению общей цели, вероятность возникновения разногласий относительно предлагаемых решений.

***

Исходя из ситуационных характеристик, можно сформулировать ряд правил, обеспечивающих верный выбор модели поведения руководителя при выработке и принятии решения.

Правило информации: если руководитель не располагает необходимой и достаточной информацией, опытом и знаниями, использование модели А1 недопустимо (велик риск получить решение низкого качества).

Правило структуризации: если руководитель не располагает необходимой и достаточной информацией, опытом и знаниями относительно проблемы (проблема не структурирована), то процедура выработки решения должна обеспечить не только получение информации, но и экономичный и действенный способ сбора и обработки информации. Это становится возможным при вовлечении в этот процесс большого числа людей. В этих условиях предпочтительны модели К2 и Г2 (А2 не обеспечивает руководителю необходимой информации, А2 и К1 громоздки, менее действенны и экономичны).

Правило приоритетности одобрения: если одобрение подчиненных очень важно и оно не может быть достигнуто при автократическом решении и если подчиненным можно доверять, то только модель Г2 имеет преимущественное значение. Эта модель обеспечивает равноправное участие в процессе принятия решений, дает более высокую степень одобрения, не создавая угрозу качеству решения.

Правило совместимости целей: если подчиненные не одобряют общих целей, которые будут достигнуты при решении проблемы, то модель Г1 неприемлема (велика вероятность того, что решение не будет принято, а отсутствие контроля за реализацией решений ставит его под угрозу срыва или чревато низким качеством реализации).

Правило разногласия: если в коллективе может возникнуть конфликт или существенные разногласия относительно реализации определенного решения, то модели А1, А2, К1, К2 неприемлемы для выработки и принятия решения. Модели А1, А2, К1 предусматривают только контакты «один на один» и не обеспечивают поэтому преодоления разногласий. Модель К2 при решении групповых проблем не дает уверенности в том, что руководитель поступит в соответствии с групповым мнением.

Выбор той и ли иной модели поведения руководителя с подчиненными определяется ситуацией и индивидуальными чертами руководителя, его приверженностью тому или иному стилю. Успешнее всего работает руководитель, использующий разные модели, умело меняющий их в зависимости от ситуации.