«Если каждый движется вперед вместе с другими, успех позаботится обо всех»
Что такое «команда»?
Когда команда — на самом деле команда, а не «мы тут работаем вместе»? Могут ли быть командой 150 человек?
К нам в компанию приходит заказчик и говорит: «У меня 150 человек, сделайте мне команду! Сделайте так, чтобы они в едином порыве...» Этот заказ невыполним. Можно заразить 150 человек командным духом и корпоративными ценностями, но сделать из такого количества сотрудников единую работающую и эффективную команду — утопия. 150 человек имеет смысл организовать в систему команд со своим управленцем. Все они будут частью организованной структуры. Руководители каждой команды составят управленческую команду. Тогда система будет работать эффективно и организация окажется устойчивой.
Что такое коллектив? Это группа людей, которая занимается одним и тем же делом, вносит свой вклад. Когда мы говорим о команде, речь идёт о цели, которой нельзя достичь в одиночку. Либо это будет стоить чудовищно дорого, и стоит готовиться к огромными затратам ресурсов. Цель, к которой хочется приблизиться, достигается тогда, когда есть другие люди и они эту цель обязательно разделяют.
Когда нужна команда?
— Когда стоит какая-то основательная задача, есть желание развивать направление, масштабировать, двигаться вперед.
— Когда нужны товарищеские отношения для поддержания морального духа. Человеку в команде хорошо, команда — великая поддерживающая сила.
— Когда приходится иметь дело с проблемами, решения которых никто не знает.
— В условиях быстрых перемен, когда именно команда успевает среагировать быстро и адекватно, это более устойчивая система, которая значительно быстрей перестраивается, в отличие от коллектива, где каждый ещё подумает: «Зачем мне это надо?».
— Когда нужны новые решения или новый взгляд на сложные задачи, которые можно решить усилиями группы людей .
В остальных случаях вполне возможно обойтись коллективом. Идея про команду красивая, но очень тяжело воплощаемая, для создания команды нужно предпринять усилия и взвесить риски. Например, выстраивает команду лидер — такой человек должен быть и должен свою роль осознавать. Бывает, что в уже выстроенной команде кому-то становится неинтересно, он перестает разделять общую цель и уходит, оставшуюся команду лихорадит, ее нужно «настраивать» заново.
Для создания команды нужно предпринять усилия и взвесить риски.
Этапы формирования команды
Все объединились общей целью, которая всем нравится, все горят энтузиазмом и замотивированы! Перед нами команда? Нет! Что сделать, чтобы люди стали из индивидуальностей со своими характерами и особенностями — интегрированной эффективной рабочей единицей? Каждой потенциальной команде нужно сформироваться и для этого пройти четыре этапа.
Этап I. Формирование или зависимость.
На этом этапе участники осознают цель команды и свою роль в ней.
Когда мы поняли, что не можем одни, нам классно и здорово, мы начинаем распределять обязанности, что-то делать. Возникают сложности — нам надо договориться, как нам строить совместную работу.
Этап II. Контрзависимость и конфликт.
Часто кажется, что сама по себе цель может быть такой прекрасной и мощной, что всё остальное произойдёт само собой. На первом этапе так обычно и происходит, но когда изо дня в день каждый из членов команды с чем-то сталкивается, что-то решает, возникают вопросы, команда входит в длинный «этап конфликта», когда члены команды задают себе вопросы — зачем мне это надо? зачем я это всё затеял?
Очень часто хорошие дела, идеи и цели не воплощаются, потому что конфликт становится столь серьезным, что команда разбегается. Чтобы удержать всех, приходится прикладывать силы.
Этап III. Выработка норм и правил продуктивного поведения. Создание эффективной структуры.
На этом этапе вырабатывается конвенция, в которой фиксируется цель, видение, ролевое распределение, зоны ответственности и те нормы и правила взаимодействия, которые должны быть, чтобы команда хорошо работала. В грамотной конвенции прописаны не только зоны ответственности, но и действия на пересечении зон ответственности, где разные члены команды могут пересекаться.
Очень часто хорошие дела, идеи и цели не воплощаются, потому что конфликт становится столь серьезным, что команда разбегается.
Этап IV. Сотрудничество или рабочий этап.
Когда выработаны нормы и правила, по которым команда начинает работать, возникает срабатываемость.
На прохождение этих этапов могут уйти годы. А параллельно ведь еще необходимо идти к цели. Не все могут себе позволить сначала сформировать команду, а потом бросить ее на решение конкретной задачи. Но в целом схема, которую предложил британский исследователь и консультант по вопросам управления Рэймонд Мередит Белбин, устойчива.
Роли в команде
Самое интересное в команде — люди, которые не просто делают каждый свою часть работы, но еще и выполняют дополнительные функции — роли в рамках команды. Иногда одна из ролей может отсутствовать, но в целом схема устойчива.
Первая роль — председатель. Он организует обсуждение какой-то задачи, проблемы таким образом, чтобы, во-первых, всех двинуть в эту сторону. Это человек, совершающий первичный волшебный пинок. Дальше он выслушивает все мнения. Часто — и в этом грех председателя — у него есть искушение не только поучаствовать: «Мы посоветовались, и я решил».
На такого председателя нам понадобится человек, который будет более-менее адекватно следить за процессом, за мотивацией группы, за тем, чтобы люди не теряли вообще интерес ко всей этой истории, поддерживать их. Это организатор группы. Организатор группы своевременно «выпускает» председателя и позволяет председателю процесс запустить.
Дальше вступает формирователь, который создает благоприятное поле, чтобы люди генерили новые идеи, предложения и создавали ту важную интенцию движения, которая позволяет нам быстро двигаться. Формирователь — человек, который интегрирует умения, позволяет всем в группе не просто высказаться, а ищет общее решение.
В группе должен быть генератор идей. Это очень важная роль, но, если мы соберём группу из генераторов идей, процесс застопорится. Все будут генерировать, и никто не доведет дело до конца.
Чтобы нам было, что обсуждать, в группе должен быть генератор идей. Это очень важная роль, но, если мы соберём группу из генераторов идей, процесс застопорится. Все будут генерировать, и никто не доведет дело до конца.
На любого генератора идей должен быть оценщик идей. И очень важно, что один и тот же человек не может этого делать. Если у нас команда состоит из двух человек, то мы должны договориться об очереди: сегодня я генерирую, ты оцениваешь, а завтра ты генерируешь, а я оцениваю.
Ещё очень важная роль — исследователь ресурсов. Тот, кто будет искать, где и что взять.
Одна из важнейших ролей — завершитель. Член команды, который смотрит, закончены ли процессы. Это не тот, кто помоет посуду после корпоратива, это тот, кто организует мойщика посуды после корпоратива, потому что он помнит, что для корпоратива нужно не только собрать людей, артистов, еду и всё остальное, но кто-то всё это потом должен убрать. Завершитель — очень ценная роль, потому что именно он видит весь бизнес-процесс.
Где на этой сцене лидер? Он запускает процесс и говорит: «Вот такая цель. Побежали!» Дальше он уходит со сцены, давая возможность каждому в своё время выполнять свою роль. Каждый в какой-то момент должен стать главным.
Дальше, чтобы они хорошо бежали, лидер уходит со сцены. Выходит председатель, формирователь и остальные. Для лидера главное, чтобы он доверял своей команде и в какие-то моменты подстраивался под нужные роли, на которые нет других игроков.
Как создать команду?
1. Принимаем решение, что нам нужна команда и те задачи, что маячат впереди, с помощью команды решить проще, дешевле и быстрее.
2. Лидер с командой договаривается о цели, ради которой собирается команда.
3. Команда договаривается сначала о ролевом распределении, а потом — о зонах ответственности, именно в такой последовательности. Когда люди пытаются договориться о том, кто что будет делать и кто за что будет отвечать, дальше ничего не двигается. Сначала мы должны договориться о том, кто что будет делать относительно самой команды, и только потом мы можем разговаривать о том, как и куда мы будем двигаться, кто за что будет отвечать и каким образом будут выстроены наши бизнес-процессы.
Мы должны договориться о том, кто что будет делать относительно самой команды, и только потом мы можем разговаривать о том, как и куда мы будем двигаться, кто за что будет отвечать и каким образом будут выстроены наши бизнес-процессы.
4. Команда вырабатывает и записывает конвенцию. Это ускоряет процесс формирования команды. В ней фиксируется цель, видение, ролевое распределение, зоны ответственности, взаимодействие на границах зон ответственности — где члены команды пересекаются, а также нормы и правила взаимодействия, которые должны быть, чтобы все плодотворно работали. Ещё очень важно договариваться, что, когда мы вместе что-то делаем, мы всегда вступаем в отношения, которые называются заказчик — исполнитель. Все, кто занимается решением одной и той же бизнесзадачи, друг другу что-то заказывают. Я, как заказчик, заказываю тебе, исполнителю, производство какого-то продукта, например написание пресс-релиза. Эти отношения: кто чего кому должен и кто как реагирует — всё это фиксируется в конвенции.
Когда есть зафиксированная конвенция, один из рисков — когда из команды кто-то уходит — становится менее существенным. Когда в конвенции всё ясно и понятно, договорённости чёткие и качественные, то новый член команды вводится сравнительно легко — если он достаточно мотивирован, согласен с уже сформулированной целью, с правилами и с той зоной ответственности, с которой он хочет и готов работать.
Как сделать команду всемогущей?
Если в команде чётко распределены роли, зоны ответственности, если есть конвенция, чёткие договорённости о взаимодействии, то тогда возникает команда, которая дальше, как джинн, может сделать всё. Такая команда может добиться абсолютно любой цели. Даже если команда формировалась относительно другой. Они умеют вместе работать, и поэтому фактически они в состоянии достичь любой цели. В командном взаимодействии главное не то, какими специалистами мы являемся, а то, какими мы является командными игроками.
Если создавать осознанно, соблюдать основные этапы и правила, соблюдать технологию, то на формирование команды достаточно от трёх до шести месяцев. Это не так долго для больших и важных целей.
