Реализация стратегических планов проводится под разными девизами: управление качеством, повышение эффективности бизнес-процессов, рост конкурентоспособности, реструктуризация, улучшение корпоративной культуры. Но практически всегда главная цель — это изменение методов работы компании, улучшение управления в меняющейся среде.
Любой стратегический план должен состоять из нескольких последовательных и сравнительно долгих этапов. Перебегая через этапы, можно лишь создать иллюзию преобразований, но не достичь желаемого результата. Еще надо иметь в виду, что ошибки, допущенные на любом этапе, могут свести на нет прежние успехи. Последовательно рассмотрим и проанализируем те типичные ошибки, которые совершают начинающие и даже опытные управленцы.
Эта триада — фундамент преобразований. И именно здесь совершаются первые «фундаментальные» ошибки.
Планирование в компании начинается с тщательного анализа ее положения на рынке: компанию сравнивают с основными конкурентами, изучают перспективы развития, производственные возможности, рынки сбыта, финансовые показатели. Надо сразу понять, будет ли в ближайшие годы сокращаться или повышаться рентабельность основного бизнеса? Есть ли такие ниши рынка, на которые пока не обратили внимания? Затем нужно донести эту информацию до всех ключевых сотрудников. Простая истина состоит в том, что план не заработает, пока его не поймет и не поддержит большинство сотрудников.
Однако почти половина компаний не проходит именно первый этап, этап анализа и убеждения. Часто не понимают, как трудно людям отказаться от привычной работы и начать что-то менять. Но во имя чего, задают они себе вопрос. Руководители должны это объяснить. Иногда руководители опасаются, что в результате изменений ситуация выйдет из-под контроля, план будет сорван, а сторонников преобразований обвинят в том, что они привели компанию к кризису.
Известно, что одна из основных задач управления — это уменьшение рисков и поддержание устойчивой работы компании. Но стратегический план предполагает изменения в методах работы и управления, он предполагает развитие каждого направления деятельности компании. Нужен лидер преобразований, который сумеет убедить сотрудников в их необходимости и, главное, взять ответственность на себя.