Наша компания также столкнулась с необходимостью оперативной и масштабной перенастройки ряда организационных процессов. Уверен, что успешное решение этой задачи стало возможным в том числе благодаря высокому уровню доверия, существующему в холдинге «РЖД».
Если проанализировать опыт крупнейших международных компаний, то такой же доверительный — trust — подход наблюдается и в деятельности ряда европейских, американских и азиатских корпораций, т. е. независимо от географии, менталитета, культуры и отрасли. Сегодня именно доверие становится одним из основных ресурсов повышения эффективности бизнеса и играет определяющую роль в его развитии.
Это подтверждается и аналитиками. Так, согласно международному исследованию Deloitte Insights, в котором приняли участие руководители бизнеса и HR из 119 стран мира, даже однократное снижение чувства сопричастности снижает производительность сотрудника на 25%. Кроме того, авторы исследования выделили девять ключевых трендов в развитии социально ответственного бизнеса, среди которых управление компанией через развитие сотрудника как личности, раскрытие его потенциала и индивидуальности, формирования сопричастности и личного вклада в общий успех компании.
Демонстрация и активизация доверия со стороны компании проявляется в важных управленческих решениях. Так, в рамках пилотного проекта Центра фирменного транспортного обслуживания — филиала ОАО «РЖД» было делегировано больше полномочий в принятии кадровых решений на местах, распределении обязанностей, оценки качества и результатов работы территориальных центров фирменного транспортного обслуживания. Я убежден, что доверие и грамотное делегирование активизируют новаторское мышление и являются движущей силой социального развития; позволяют повышать уровень зрелости и самостоятельности, мотивируют быть не просто исполнителями поручений, а ответственными руководителями.
Кстати, наши коллеги из Национальной компании французских железных дорог — SNCF Group — также отмечают, что жесткая вертикальная система управления не дает возможности развиваться в полной мере, меняться и реагировать на вызовы. Поэтому они пересматривают стратегию развития компании в пользу расширения спектра полномочий руководителей на местах.