Фундаментальная ошибка на старте: игнорирование единой методологии ведет к системному коллапсу, сводя на нет все усилия и инвестиции.
Инициация проекта по внедрению процессного подхода на промышленном предприятии — это всегда масштабное организационное преобразование, которое закладывает основу управления на годы вперед. Но на старте проекта бизнес-трансформации многие компании совершают фундаментальную ошибку: они игнорируют создание единой методологии, полагая, что можно сразу перейти к проектированию и оптимизации бизнес-процессов. Это решение приводит к системному коллапсу, сводя на нет усилия и инвестиции, вложенные в постановку системы управления на базе процессного подхода.
Отсутствие проработанной методологии порождает целый комплекс проблем, с которыми рано или поздно сталкивается компания, особенно крупный промышленный холдинг с разветвленной структурой.
Главная угроза — отсутствие преемственности, когда с уходом ключевых специалистов каждый новый управленец вынужден начинать работу «с чистого листа».
Первая и ключевая проблема — отсутствие преемственности. Проект внедрения процессного управления является долгосрочным, его жизненный цикл измеряется годами. За это время неизбежны кадровые перестановки: уходят ключевые руководители и специалисты, которые стояли у истоков. Если базовые принципы, нотации и правила не закреплены в едином документе, каждый новый управленец начинает работу «с чистого листа», привнося собственное видение и отменяя наработки предшественников. В результате вместо поступательного развития процессного управления в компании или группе компаний происходит «хождение по кругу».
Из-за несогласованности и дублирования процессный подход, призванный вносить порядок, сам становится источником хаоса. Возникают «серые зоны» ответственности и дублирование функций, что на практике выливается в «семь видов потерь».
Это приводит ко второй серьезной проблеме — несогласованности и дублированию. Вместо того, чтобы вносить ясность и порядок, процессное управление начинает вносить хаос. Разные подразделения по‑разному описывают однотипные процессы, используют различные термины и нотации. В системе возникают противоречия, «серые зоны» ответственности и дублирование функций. На практике это выливается в знаменитые «семь видов потерь»: перепроизводство, излишние перемещения, ожидания, чрезмерную обработку, излишнюю транспортировку, запасы и брак. Система процессного управления, призванная оптимизировать деятельность, сама становится источником неэффективности.