Несмотря на наличие значительного количества «лучших практик» в области управления персоналом на рынке труда, вопросы повышения эффективности системы мотивации персонала по‑прежнему остро стоят перед большинством компаний [1].
Крупные холдинги рано или поздно сталкиваются с необходимостью совершенствования системы мотивации, в первую очередь материальной, в т. ч. посредством разработки унифицированной системы оплаты труда и внедрения типового положения об оплате труда в масштабах холдинга [2].
При этом у менеджмента и служб персонала появляется множество вопросов. Как внедрить унифицированные подходы к оплате труда на всех предприятиях? Как избежать сопротивления работников при изменениях в системе оплате труда? Как избежать существенного роста фонда оплаты труда при унификации? Как учесть особенности отдельных бизнес-направлений холдинга и «не навредить» предприятиям при внедрении изменений?
В настоящей статье мы постарались найти ответы на данные вопросы, рассмотрев подходы, которые могут применяться при разработке и внедрении типового положения об оплате труда, а также особенности отдельных элементов вознаграждения.
Прежде чем приступать к разработке типового положения об оплате труда, необходимо провести анализ действующих систем оплаты труда на предприятиях холдинга, включая анализ структуры заработной платы, видов и критериев премирования, надбавок и доплат. Результаты анализа плюсов и минусов действующих систем оплаты труда и отдельных элементов вознаграждения являются основой для разработки типового положения об оплате труда холдинга и построения эффективной системы мотивации [3].
После анализа текущей ситуации на предприятиях холдинга можно приступать к разработке типового положения. Здесь важным моментом является привлечение к данной работе сотрудников служб персонала дочерних предприятий холдинга, которые являются высококвалифицированными экспертами в области оплаты труда. Именно службы персонала дочерних предприятий «на местах» могут оценить практические аспекты при внедрении систем, инструментов, политик, так как они владеют более полной информацией о специфике деятельности и о персонале предприятия, т. е. видят картину «изнутри» [4].