Производительность труда: почему инвестиции в ИТ-технологии не работают?

В погоне за быстрым результатом и рекламными сообщениями многие собственники и топ-менеджеры бросаются внедрять дорогостоящие программные решения: закупают ERP-системы, роботизированные линии, внедряют цифровые двойники и инструменты на основе искусственного интеллекта (ИИ), ожидая мгновенного результата — скачка эффективности.

Но парадокс состоит в том, что эти технологии зачастую не только не окупаются, но и усугубляют текущий хаос, масштабируя существующие проблемы в системе управления и уровне компетенций. Цифровизация и автоматизация текущего беспорядка — это путь к еще большим убыткам. По данным исследования компании «Nanda», около 95 % проектов в области генеративного ИИ не достигают заявленных целей окупаемости. [NANDA: лишь 5 % проектов с внедрением ИИ в бизнес приводят к росту прибыли] Помимо прямых финансовых потерь и недостижения целей, они приводят к катастрофическим последствиям для команды производителя: выгорание ключевых специалистов, тотальную потерю мотивации и веры в любые изменения со стороны сотрудников.

Для прорыва в производительности нужно выстроить систему управления через бизнес-архитектуру или через организационное проектирование с помощью технологии бизнес-архитектуры.

Результаты проектов трансформации и развития бизнеса, внедрения цифровых двойников показывают, что ключ к реальному прорыву в производительности лежит не в поиске «волшебной таблетки» в виде цифрового решения, а в глубокой трансформации самой системы управления на физическом уровне. Этот путь начинается с проектирования бизнес-архитектуры или организационного проектирования с помощью технологии бизнес-архитектуры, что необходимо для создания надежного фундамента, без которого все последующие инвестиции в технологии обречены на низкую эффективность.

Переход на системные рельсы — это вопрос не только наведения порядка, но также управления организационной динамикой и работы на уровне корпоративной культуры. В масштабе всего предприятия необходимо внедрять ценность «качество — фундамент бизнеса». Если философия качества отсутствует как фундамент организации, не заложена в ее проектирование и не пронизывает все процессы, то неизбежен системный крах.

Следует отметить, что переход на системные рельсы — это вопрос наведения порядка, управления организационной динамикой и работа на уровне корпоративной культуры, через изменение мышления сотрудников в сторону поддержки принципов встроенного качества. Краеугольным камнем такой трансформации является принцип бережливого производства «3 НЕ»:

1. НЕ ПРОИЗВОДИМ брак. Задача руководства — создать такие условия, при которых сотрудник физически не может сделать брак. Это достигается через внедрение методов Poka-Yoke («защита от ошибок»), стандартизацию операций и обеспечение полной технологической исправности оборудования.

2. НЕ ПРИНИМАЕМ брак. Каждый сотрудник на следующей операции является внутренним контролером результатов предыдущей. Он наделяется правом и ответственностью не принять брак и остановить конвейер, если это необходимо для предотвращения больших потерь.

3. НЕ ПЕРЕДАЕМ брак. Это личная ответственность каждого за результат своего труда. Сотрудник передает результат своего процесса дальше только тогда, когда уверен в его качестве на 100 %.

Опыт трансформации компании «GALANZ BOTTLERS» показал, что внедрение данной идеологии в рамках комплексной программы, подкрепленное обучением стандартам системы менеджмента качества ISO 9001 и пищевой безопасности ISO 22000, позволило снизить количество рекламаций (до минимального показателя 0,001 %), а также сформировать новую ценность — «качество как фундамент бизнеса», что стало одним из драйверов роста производительности и выхода компании в лидеры рынка.

При этом важно подчеркнуть, что внедрение принципов встроенного качества и бережливого производства должно охватывать не только производственные подразделения, но и все управленческие уровни и структурные подразделения предприятия в целом. Если философия качества отсутствует как фундамент всей организации, не заложена в ее проектирование и не пронизывает все процессы, то неизбежен системный крах.

Важно научиться как наводить порядок, так и понимать, что ключевую роль играет организационная динамика. Благодаря оргдинамике хаос становится управляемым, за счет его выделения как объекта управления и работу с ним через бизнес-процессы оргдинамики. Так хаос превращается в движущую силу роста и развития бизнеса.

В современных условиях BANI-мира (хрупкого, тревожного, нелинейного, непостижимого) повышение производительности требует как совершенствования корпоративной культуры и наведение порядка в системе управления, так и системного управления организационной динамикой. Ключевая задача заключается в том, чтобы научиться работать с хаосом, превращая его из источника проблем в стратегический ресурс для развития предприятия. Организационная динамика позволяет управлять хаосом через осознанное выделение его как объекта управления и организацию работы с ним через спроектированные процессы динамики. Данные процессы отражают изменения и инновации бизнеса, необходимые для своевременного реагирования на новые возможности и вызовы, что напрямую влияет на производительность, поддерживая и повышая конкурентоспособность на рынке.

В рамках проекта трансформации компании «GALANZ BOTTLERS» было реализовано одно из ключевых управленческих решений — проектирование отдела организационного развития, который системно интегрировал управление организационной динамикой и проекты развития в операционную деятельность через формирование постоянных и временных целевых групп, создание инновационных полигонов и внедрение системы быстрого реагирования на изменения. Именно эта система доказала свою эффективность в год пандемии COVID-19, когда благодаря созданным механизмам управления динамикой производственный цикл сохранил непрерывность в условиях беспрецедентного внешнего хаоса.

С точки зрения наведения порядка следует обратить внимание на устранение системных потерь. Например, «вентилятор планирования», некачественные СиМ, низкая квалификация персонала — это факторы, которые в сумме снижают производительность до 31 %.

С точки зрения наведения порядка, прежде чем внедрять что‑то новое для повышения производительности труда и производственной мощности, необходимо устранить системные потери (перепроизводство, избыточные запасы сырья, несогласованность бизнес-процессов), которые ежедневно «съедают» ресурсы предприятия. На основе анализа и опыта внедрения систем управления в промышленных компаниях, например, в компании «GALANZ BOTTLERS», выявлено три ключевых фактора, которые в сумме до 31 % снижали производительность:

1. «Вентилятор планирования» (–17 %). Это хаотичное, часто меняющееся планирование производства (иногда ежедневно), вызванное несогласованностью между элементами потока создания ценности: обеспечение качества, маркетинг, продажи, производство, закупки, транспортная и складская логистика, (убрала) сервис. Последствиями «вентилятора планирования» являются постоянные простои дорогостоящего оборудования, авральные работы, перерасход сырья, материалов и энергии, а также эмоциональное напряжение среди сотрудников. До 35 % времени затрачивается не на производство, а на переналадку и ожидание точного плана производства.

Первым шагом на пути выключения «вентилятора планирования» является создание единого центра управления и сквозной системы планирования потока создания ценности, работающих по принципам синхронности и согласованности, с опорой на цикл управления «ПОРКУ» (планирование, организация, руководство, контроль, улучшение).

2. Некачественные сырье и материалы (СиМ) (–7 %). Этот фактор кажется очевидным, но его системное влияние часто недооценивают. Речь идет не только о прямом браке, но и о СиМ с нестабильными параметрами, несоответствующих спецификациям, которые требуют ручной доводки и подгонки, дополнительного контроля качества и прочих контрольных операций, перепроизводства для компенсации брака. Это ведет к нарушению технологических циклов, поломкам и простоям оборудования и персонала, ожиданию замены и, как следствие, к резкому росту затрат и падению скорости выпуска продукции.

Способами работы с данным фактором являются процессное управление. Необходимо разработать и внедрить сквозной бизнес-процесс «Поток создания ценности», который ориентирован на то, что конечный потребитель будет вовремя получать свой необходимый товар. А также важно в каждом направлении навести порядок в бизнес-процессах, и особенно обратить внимание на внедрение жесткой процедуры входного контроля, системы оценки и работы с поставщиками, стандартизация (создание эталонных образцов, спецификаций, паспортов СиМ).

3. Низкая квалификация персонала (–7 %). В условиях текучки кадров и нехватки квалифицированных сотрудников компании сталкиваются с проблемой: сотрудники не понимают стандартов работы или не хотят их выполнять. Отсутствие простых и наглядных инструкций, системы обучения, мотивации и премирования, привязанной к качеству, а не только к объему выпущенной продукции, приводит к постоянным ошибкам, низкой скорости работы, саботажу изменений, поломкам оборудования из‑за неправильной эксплуатации (дефекты), необходимость дополнительного контроля действий персонала.

Наглядным примером является реальная ситуация, когда оператор линии, необученный должным образом, заметил пылинку на критически важном и дорогостоящем чипе управляющего контроллера. Желая сделать лучше, он, следуя бытовой логике, провел по чипу влажной салфеткой. Этого оказалось достаточно, чтобы вывести из строя электронный компонент, срочная покупка и доставка которого стоила предприятию 3 тыс. евро прямых затрат. Простой производственной линии, невыпущенная продукция, срыв отгрузок и работа аварийной бригады были оценены еще в 20 тыс. евро.

Качественная работа с фактором низкой квалификации персонала требует внедрения системы обучения и наставничества, формирования базы знаний — инструкций и стандартных операционных процедур (СОП), с визуализацией стандартов работы, а также внедрение системы оплаты труда и премирования, связанной с показателями качества и соблюдения стандартов работы.

Каждый из перечисленных факторов является мощным источником семи видов потерь (Muda) по системе Toyota Production System (TPS): перепроизводства, ожидания, лишней транспортировки, лишней обработки, запасов, лишних движений и брака. В текущих реалиях, когда многие системы управления производственных предприятий еще не готовы к сложной и дорогостоящей автоматизации и цифровизации, целенаправленная борьба с перечисленными факторами является самым быстрым, надежным и экономически оправданным способом высвобождения колоссальных внутренних ресурсов и повышения производительности.

Для повышения производительности необходима прозрачность всех организационных слоев. Проектирование четкой бизнес-архитектуры обеспечивает требуемую прозрачность за счет 49 взаимосвязанных моделей.

Глубокая трансформация системы управления требует системного подхода — проектирования бизнес-архитектуры. Бизнес-архитектура — это современный алфавит, на котором необходимо научиться строить бизнес и систему управления в эпоху цифровизации и искусственного интеллекта. Современные реалии требуют осмысления нового явления и понятия, которое часто ограничивается разговорами об организационной структуре.

Для повышения производительности была разработана концепция и технология проектирования бизнес-архитектуры как системы моделей управления предприятием, спроектированных по определенным принципам (в т. ч. это могут быть принципы бережливого производства), включающая в себя 49 взаимосвязанных моделей, которые обеспечивают прозрачность на различных организационных слоях. Чем прозрачнее эти слои, тем выше управляемость, и эффективнее распределение ресурсов, что напрямую ведет к росту производительности и повышению отдачи от вложенного капитала.

Ядром бизнес-архитектуры и фундаментом повышения производительности являются организационные модели, такие как: архитектура юридических лиц, архитектура брендов, матрица продуктов, управленческая, организационная и ролевая структуры, финансовая структура и корневая модель бизнес-процессов.

Ядро и базовую часть бизнес-архитектуры составляют организационные модели. Организационные модели — это система взаимосвязанных базовых моделей системы управления, отражающих организационный ландшафт, формальные и неформальные механизмы работы организации, через различные срезы (юридический, продуктовый, ролевой, должностной, управленческий, финансовый, процессный и т. д.) для достижения заданных целей. Повторяющиеся ошибки в текущей деятельности и сниженный показатель производительности труда — это симптом того, что либо в организационных моделях есть недоработки, либо организационные модели отсутствуют в компании как осознанная конструкция.

В компании «GALANZ BOTTLERS» был разработан и реализован проект внедрения бизнес-архитектуры, направленный на устранение системных потерь, повышение показателей производительности и уровня управляемости. Ядром проекта стало проектирование системы организационных моделей.

1. Архитектура юридических лиц — схема взаимосвязей и подчиненности юридических лиц, входящих в группу компаний, которая определяет:

- распределение долей и контроля между участниками группы компаний;

- структуру и механизмы взаимодействия между юридическими лицами с разными составами учредителей;

- организацию взаимосвязей между юридическими лицами, включающими различные подразделения единого потока создания ценности, в том числе с разными бизнес-моделями;

- соответствие структуры юридических лиц стратегическим целям предприятия;

- механизмы управления всей структурой со стороны металидера (ключевого собственника) при сохранении баланса интересов.

2. Архитектура брендов — стратегическая модель, отражающая систему взаимосвязанных и взаимовлияющих брендов организации, работающую на заданные цели предприятия. Архитектура брендов включает в себя следующие аспекты:

- связь торговых марок (брендов), бренда производителя, HR-бренда, бренда работодателя и личного бренда собственника;

- состав портфеля брендов предприятия, их стратегическое позиционирование и принципы взаимодействия между брендами;

- ценности и миссию каждого бренда в портфеле;

- продуктовое наполнение брендов, целевые категории потребителей и используемые каналы продвижения;

- принципы построения политики ценообразования для различных брендов;

- стратегию управления портфелем брендов и их развития.

3. Матрица продуктов — стратегическая модель, отражающая систему взаимосвязанных и взаимовлияющих продуктов организации, работающую на заданные цели предприятия. Данная модель определяет следующие ключевые аспекты:

- соответствие состава продуктовой матрицы стратегическим целям предприятия;

- предложения для различных категорий клиентов и рыночных сегментов;

- взаимосвязи между различными продуктами и продуктовыми группами, включая определение взаимодополняющих и взаимоисключающих продуктов;

- технологии, связанные с разработкой, производством и поддержкой продуктов;

- требования к персоналу, необходимые для реализации продуктовой стратегии;

- принципы построения маркетинговой стратегии для продвижения продуктового портфеля.

4. Управленческая структура — модель потока управленческих решений внутри группы компаний, без учета юридических лиц, а также внутри компании через бизнес-роли, должности и подразделения. Данная модель отражает следующие аспекты:

- организацию реальной структуры управления и информирования;

- количество реальных уровней управления, существующих на предприятии;

- объекты и узлы, через которые проходят управленческие решения;

- организацию центров управленческих решений и определение точек, требующих личного участия владельца;

- порядок осуществления как вертикальной, так и горизонтальной коммуникации;

- распределение ответственности между руководителями и сотрудниками;

- реальную потребность в сотрудниках, определяемую на основе поставленных целей.

5. Организационная структура — формализованная упорядоченная совокупность взаимосвязанных структурных единиц: управлений, департаментов, служб, отделов и иных подразделений, а также отдельных должностей компании, обеспечивающих функционирование и развитие компании, как единого целого в рамках одного юридического лица. Данная модель отражает:

- реализацию в структуре требований государственных органов для официального представления;

- организацию формального контура управления предприятием в рамках одного юридического лица.

6. Финансовая структура — иерархическая система центров финансовой ответственности (ЦФО) в компании или группе компаний, необходимая для:

- распределения зон ответственности за финансовый результат;

- организации системы планирования и бюджетирования;

- повышения уровня финансовой грамотности руководителей предприятия, от топ-менеджера до бригадира;

- повышения управляемости предприятия и уровня отдачи от вложенных ресурсов;

- разработки системы показателей для системы мотивации.

7. Ролевая структура (организационное поле) — система формальных и неформальных связей между людьми в организации, включающая в себя межличностные, межролевые отношения, внутриличностные позиции и организационные позиции (системные динамики), отражающая:

- ключевых игроков в компании, включая неформальных лидеров и центры влияния;

- фактическое расположение лиц, принимающих решения, независимо от формальной иерархии;

- состояние ключевых элементов системы — человеческого капитала;

- системные динамики, выступающие двигателями развития или барьерами прогресса;

- влияние выявленных ролей, связей и динамик на достижение бизнес-целей;

- ключевые разрывы и противоречия в организационной и управленческой структурах;

- необходимую программу развития человеческого капитала для достижения стратегических целей.

8. Корневая модель бизнес-процессов — базовая модель проектирования методологии, системы управления, текущей деятельности предприятия по системообразующим принципам и согласно процессному подходу. Данная модель раскрывает следующие фундаментальные аспекты:

- процессы верхнего уровня. Процессы верхнего уровня делятся на две основные группы: процессы организационного порядка и процессы организационной динамики. Процессы оргпорядка устанавливают устойчивую структуру компании, определяют роли, полномочия, регламенты и нормативную базу. Процессы оргдинамики обеспечивают адаптацию компании к изменениям внешней и внутренней среды;

- классификация бизнес-процессов. Бизнес-процессы верхнего уровня делятся на четыре надкатегории: главные (основные) бизнес-процессы, направленные непосредственно на создание ценности для конечного потребителя. Обеспечивают достижение рыночных результатов; бизнес-процессы управления (стратегическое и операционное руководство компанией); вспомогательные (сервисные) процессы и бизнес-процессы развития.

- объекты управления верхнего уровня. На верхнем уровне управления выделяются ключевые категории капитала, которыми управляет компания: человеческий капитал — компетенции, мотивация и вовлеченность сотрудников; социальный капитал — коммуникации, корпоративная культура, репутация; технологический капитал — методики, технологии, патенты, ноу-хау; материальный капитал — здания, транспорт, оборудование, производственные мощности; нематериальный капитал — бренд, интеллектуальная собственность, клиентская база; цифровой капитал — данные, платформы, системы автоматизации и финансовый капитал — денежные средства, инвестиции, доступ к финансированию;

- принципы корпоративного управления. На уровне надкатегорий бизнес-процессов четко отражаются принципы управления, такие как прозрачность решений, подотчетность, стратегическая согласованность и другие принципы системы;

- зоны ответственности и команда А (топ-менеджмент).

За счет применения технологии организационного проектирования в компании «GALANZ BOTTLERS» рост производительности увеличился в 3 раза при росте числа персонала в 2 раза. Кроме того, за этим последовало увеличение выручки компании в 3,5 раза, а долговая нагрузка снизилась в 5,7 раз.

Результатом применения технологии организационного проектирования в компании «GALANZ BOTTLERS» стала целостная система управления на базе процессного подхода, спроектированная на платформе «Business Studio», которая включает в себя организационные модели группы компаний из 40 юридических лиц со стратегическим планированием на 5 лет, насчитывает 6 уровней управления и более 10 тыс. регламентированных бизнес-процессов. Это позволило достичь конкретных измеримых результатов:

1. Увеличение производительности в 3 раза при росте персонала в 2 раза.

2. Увеличение выручки Группы компаний в 3,5 раза.

3. Снижение долговой нагрузки в 5,7 раза.

4. Запуск новой производственной линии в 1,5 раза мощнее имеющейся.

5. Сокращение временных затрат процесса бюджетирования на 85 %.

6. Ускорение регламентации бизнес-процессов на 50 %, а также формирования должностных инструкций и положений о подразделениях в 2 раза за счет создания баз данных и форм выгрузки документов.

Также следует отметить, что спроектированная система управления обеспечила полную готовность компании «GALANZ BOTTLERS» к внедрению цифрового двойника.

Таким образом, не только производительность труда, но большинство бизнес-показателей любого предприятия будут зависеть от качества системы управления.