За время существования и работы ТД EGOMANIA мы перепробовали массу различных способов работы в регионах России. Схема с региональным дистрибьютором очень хорошо действовала до 2008 года. Но ударил кризис — и выжили лишь немногие из них. Зато те, кто выжил, «повзрослели» и начали диктовать брендодержателям свои правила.
Схема примерно следующая. Сначала в ассортимент набираются известные бренды, которые продаются сами по себе. Далее в зависимости от имеющихся в распоряжении человеческих ресурсов добираются менее известные бренды, которым руководство региональной компании говорит примерно следующее: «Мы в своем регионе знаем всю розницу и можем поставить ваш товар на ее полки. Но создавать устойчивые продажи с этих полок — это обязанность брендодержателя, поэтому вы должны предоставить нам, помимо всех коммерческих скидок, еще и маркетинговый бюджет для входа в розницу, маркетинговые активности, которые обязательно запросит розница, бюджет для мотивации персонала розницы».
Задача региональных менеджеров — обеспечить плавный переход розницы на другой источник поставок и открыть максимально возможное количество новых клиентов.
Когда я начинал считать подобную математику, то буквально на второмтретьем шаге понимал, что, чтобы удовлетворить потребности такого дистрибьютора, мне придется каждую единицу продукции отдать бесплатно и еще «привязать к ней 1000-рублевую банкноту». И это при том, что этот региональный распространитель не был готов гарантировать выполнение плана продаж, то есть превращался в простого логиста, но претендовал на очень приличный заработок.
В результате мы отказались от дистрибьюторов в регионах в принципе и начали работать с розницей напрямую. Это дает большую гибкость в коммерческих вопросах, удаляет лишнее звено в цепи поставок и дает возможность влиять непосредственно на розничную полку.
Сам процесс разрыва отношений с дистрибьюторами прошел более-менее безболезненно для обеих сторон. Где-то мы дождались наступления сроков завершения контрактов, где-то расторгли их достаточно быстро. Но часто возникал вопрос возврата остатков товара, который опять же решался очень индивидуально. Ведь благодаря бухгалтерско-налоговому термину «обратная реализация» осуществлять возвраты очень накладно для обеих сторон. В потери нужно добавить и расходы на сбор товара из розничных точек региона, на доставку из региона в Москву.