В жизни каждой компании рано или поздно возникает вопрос расширения территории сбыта продукции. Особенно сложным в решении этот вопрос выглядит для компаний с ограниченными линейками или монопродуктом. По ряду причин стандартным ходом для продажи своей продукции в российские регионы / страны СНГ являются продажи через дистрибьюторов. Соответственно, один из ключевых вопросов в коммерческой деятельности — работа с данным типом посредников (точнее, открытие контракта либо расширение матрицы). Сегодня я дам вам инструментарий для положительного решения этих вопросов. Опыт автора в подключении и развитии дистрибьюторов составляет 15 лет (свой первый контракт заключил в далеком 2005 году). Материал будет полезен как менеджерам по работе с дистрибьюторами, региональным/территориальным менеджерам, так и руководителям отделов продаж, перед которыми поставлена задача региональной экспансии. Решение задачи буду проводить на реальном кейсе по началу работы поставщика ТНП с крупным дистрибьютором в Поволжье и на Урале. Сегодня не планирую освещать вопросы по редактированию ассортиментного портфеля поставщика и выводу дистрибьюторского контракта на прибыльность, разберу лишь успешное начало работы.
Владимир Федоров
Образование: Санкт-Петербургский государственный экономический университет (специальность «Производственный менеджмент»), Московский технологический университет (курс МВА). Стаж работы в коммерции В2В — 15 лет, в том числе совокупный стаж управления продажами — 13 лет, опыт управления продажами В2В — более 10 лет. Работал в четырех федеральных компаниях: ГК «Термекс», «Сатурн», «Максидом» и «Альтернатива Синицы», — на позициях руководителя отдела продаж, руководителя направления по работе с сетевыми клиентами, регионального директора. С 2018 года — коммерческий директор Московского строительного комбината.
Начнем с отвлеченного вопроса. В чем интересы дистрибьюторов? Как правило, для максимизации прибыли дистрибьютор концентрируется на двухтрех тактических целях: рост клиентской базы, развитие старых клиентов, стимулирование частоты закупок клиентов, рост среднего чека, улучшение показателей наценки и маржи, снижение потерь от недостачи брака, снижение постоянных и переменных затрат, получение бэк-маржи в виде ретробонусов, минимизация инвестиций в товарный запас и дебиторскую задолженность, увеличение оборачиваемости денег и продукции без потерь в объеме продаж и марже. КАЖДОЕ наше коммерческое предложение необходимо будет проверять на соответствие этим условиям. Если наше предложение не улучшает ключевые показатели клиента, то, с огромной долей вероятности, оно будет отклонено.