Экономический кризис в России затрагивает все сферы деятельности предприятий, обостряет проблемы взаимодействия с рынком практически во всех его сегментах. Неопределенность перспектив на каждом отдельно взятом рынке затрудняет стратегическое планирование, увеличивает риск тактических решений. Нельзя, однако, сказать, что кризис, даже такой многоплановый, который мы наблюдаем в России, однозначно негативное явление для организации.
В качестве основного фактора, определяющего возможность развития организации (как в условиях экономического кризиса, так и в условиях «эволюционного» изменения рынка), нам хотелось бы выделить маркетинговое управление.
Под управлением здесь понимается процесс планирования, организации, мотивации и контроля, необходимый для того, чтобы сформулировать и достичь целей организации. Следует отметить, что основа планирования – «входная» информация, которая фактически программирует решение. Если принять, что маркетинг начинается с целеполагания на основе всестороннего анализа ситуации, включает в себя разработку конкретной ситуационно-ориентированной программы действий и претворение ее в жизнь, маркетинговое управление можно определить как приоритетное построение адекватного взаимодействия предприятия с рынком.
Для большинства российских предприятий, выделяющих в своей структуре подразделение маркетинга, характерны два основных вида интеграции маркетинга на предприятии: маркетинг как функция управления и маркетинг как функция обслуживания. В первом случае руководитель службы маркетинга отвечает в том числе за производство и сбыт, во втором – ему подчиняется только исследовательско-информационное подразделение.
Само по себе распределение полномочий ничего не говорит о качестве организации, хотя первая схема открывает большие возможности для использования маркетинговой информации и реализации маркетинговой концепции, чем вторая. Перекосы в выполнении функций для каждой схемы могут изменить ситуацию до обратной.
Характерной «болезнью» первой структуры является формализм. Централизованное управление, которое ей обычно сопутствует, сводит взаимодействие подразделений к обмену отчетами, имеющими все меньшую информационную ценность. Маркетинговые стратегии не пересматриваются. Устанавливается какой-то минимум действительно существенной информации, который обеспечивает функционирование предприятия. В остальном отдел маркетинговых исследований превращается даже не в обслуживающее подразделение, а в его имитацию, поскольку прочие подразделения не могут заказать ему информацию, не нарушив традиционно сложившейся практики.