В настоящий момент из-за спецификации требований, выдвигаемых представителями заказчика, а также повышения уровня глобальной конкуренции, структура управления строительной сферой является сильно фрагментированной.
Одновременно с этим происходит реорганизация строительных команд вокруг конкретных функций и профессий: выбор участников осуществляется с учетом обоснованности (как финансовой, так и технической), а также конкурентоспособности тендерной суммыпроекта.
Управление проектами, реализуемыми в строительной отрасли, берет свое начало со времен промышленной революции — тогда был четко определен иерархический метод в процессе организации мероприятий по управлению процессами проектирования.
На первоначальных этапах развития научные методики по управлению проектами заключались в упрощении функционала рабочих мест, но позднее стало понятно, что применение этого способа влечет за собой возникновение ряда проблем, которые связаны с повышением гибкости при решении задач, а также мотивацией кадрового состава. В связи с этим представители строительной отрасли приступили к поиску оптимальных методов, применение которых позволило бы повысить эффективность работы путем координации работы строительной команды и усовершенствования процесса управления стоимостью проекта («VM» или «value management» с англ. — «управление стоимостью»).
Метод управления стоимостью является основным фактором возникновения изменений, требуемых для повышения эффективности проекта.
В таблице 1 приведеныключевыеметодики оценки эффективности инвестпроекта.
Если с большинством обозначений все ясно, то что касается «RRR» (или «Required Rate of Return») — это желаемый объем отдачи от инвестпроекта.
Проект,реализуемый в строительной отрасли, является частью инвестпроектов, чьи параметры по определению уровня эффективности представлены в таком документе, как «Методические рекомендации по оценке эффективности инвестиционных проектов», утвержденным 21 июня 1999 года приказом Госстроя, Министерства экономики и Министерства Финансов РФ.