Показатели эффективности предприятия: какие параметры считать в первую очередь и почему это важно

Язык бизнеса — цифры. Именно цифры помогают следить за финансовым здоровьем компании. Оценивая здоровье живого организма, мы точно так же опираемся на результаты анализов и измерений. Они показывают, что происходит с организмом, где сбои и «больные места». Причем каждый показатель имеет границы нормы, выходя за пределы которых организм подвергается риску, если это не относится к индивидуальным особенностям.

Так и в бизнесе. О здоровье компании говорят цифры, которые находятся в границах нормы и отображают текущую картину

Пример

Представим, что у вас собственное производство ПВХ-багета: в цехе установлена производственная линия, получаемое изделие соответствует требованиям качества, есть рынок сбыта. Казалось бы, все хорошо. Но если заглянуть в цифры, то выяснится, что себестоимость погонного метра багета — 25 руб., а у конкурентов — 17 руб. Вес одного метра вашего багета — 210 г, а у конкурентов — 150 г.

Понятно, что производство конкурентов более эффективно и у них есть бОльший запас прочности. Со временем конкуренты начнут снижать цену, чтобы забрать вашу долю рынка, и через год-два такой конкурентной борьбы ваш бизнес станет убыточным.

А все потому, что конкуренты следили за себестоимостью продукта, чтобы рентабельность по маржинальной прибыли не проседала ниже 20 %. Регулировать себестоимость можно разными путями, если все процессы в компании оцифрованы, вы увидите, какие для этого есть возможности.

Вячеслав Коряковский, генеральный директор компании «Интерпласт»

Какие показатели отслеживать

Есть четыре основные группы показателей: финансы, рынок, бизнес-процессы и сотрудники. Далее в статье мы остановимся на финансовых показателях, так как именно они должны интересовать генерального директора предприятия в первую очередь.

Поясним, что показатели группы «Рынок» отвечают за все, что касается клиентов. Сюда входят, например, количество обращений клиентов, конверсия из обращений в продажи, стоимость привлечения одного клиента, рентабельность инвестиций в маркетинг, количество потерянных клиентов и т. д.

Показатели группы «Бизнес-процессы» включают в себя эффективность внутренних процессов. К примеру: коэффициент использования производственных мощностей, процент брака и отходов, выручка на 1 кв. м площадей, количество нарушений технологической дисциплины, количество нарушений техники безопасности, среднее время замены оснастки и т. д.

Показатели группы «Сотрудники» отображают эффективность работы ваших сотрудников. Сюда входят: EBITDA на одного сотрудника, количество продукции на одного сотрудника, текучесть кадров, обучение сотрудников и т. д.

Финансовые показатели: что значат и как считать

В группу финансовых показателей входят следующие:

1. Выручка;

2. Маржинальная прибыль;

3. Операционная прибыль (EBITDA);

4. Чистая прибыль;

5. Рентабельность по маржинальной прибыли;

6. Рентабельность по EBITDA;

7. Рентабельность по чистой прибыли;

8. Фонд оплаты труда;

9. Доля ФОТ в маржинальной прибыли;

10. Деньги в сырье/комплектующих;

11. Деньги в готовой продукции;

12. Деньги в неликвиде/браке/отходах;

13. Краткосрочные кредиты и займы;

14. Долгосрочные кредиты и займы;

15. Финансовая устойчивость (считается как отношение всех займов к EBITDA);

16. Рентабельность собственного капитала (ROE);

17. Рентабельность используемого капитала (ROCE).

Этот список неисчерпывающий. Конечно, для каждого бизнеса набор показателей будет отличаться в зависимости от специфики.

Очень многие путают деньги в кассе, или так называемый денежный поток, с выручкой. Обычно это предоплаты от клиентов, и они пока не могут считаться выручкой компании до исполнения контракта. Выручка возникает только после исполнения обязательств: отгрузили товар и получили подписанный УПД. Именно из выручки вычитаются все расходы.

ВАЖНО: выручку всегда считаем без НДС.

Первая прибыль, которая считается с выручки.

В прямую себестоимость входят все расходы, которые мы прямо можем привязать к этой партии товара или услуге. Например, сырье, упаковка, доставка, работа производственного персонала при сдельной оплате, расходные части и т. д.

Именно из маржинальной прибыли мы уже закладываем расходы на деятельность компании: зарплата сотрудников, аренда, реклама и т. д.

Для каждой отрасли есть усредненный норматив рентабельности маржинальной прибыли. Например, норматив 20 % — это означает, что с каждого миллиона выручки мы должны получить 200 тыс. маржинальной прибыли.

Если показатель ниже рекомендованных значений, значит, у вас либо маленькая наценка, либо высокая себестоимость. Нужно работать с ценами и себестоимостью.

Оценить рентабельность по маржинальной прибыли можно по формуле:

Пожалуй, это главный показатель эффективности предприятия. Он означает прибыль до выплаты налогов, процентов по кредитам и амортизации.

EBITDA — это международный общепризнанный в сфере бизнеса термин. Банки при выдаче кредитов часто смотрят именно на этот показатель, чтобы понимать, сможет ли компания обслуживать свои долги.

Операционные расходы: зарплаты back офиса (генерального директора, бухгалтерии, HR); оснащение офиса, аренда и т. д.

Коммерческие расходы: зарплаты коммерческого отдела, затраты на рекламу и продвижение, подарки клиентам и т. д.

Следить за операционными и коммерческими расходами тоже важно. При изменяющейся маржинальной прибыли вы можете корректировать объем расходов.

Чистая прибыль подразумевает прибыль после вычета всех налогов, процентов по кредитам и амортизации. Именно из нее учредители могут выплатить себе дивиденды.

Представители компании «Интерпласт» на выставке «Интерпластика 2022»

Считается по формуле:

Для многих сфер бизнеса есть рекомендованные значения, зависящие от специфики бизнеса. На нее также можно ориентироваться при построении ценовой политики.

Например, у нас это реализовано следующим образом: для коммерческого отдела есть специальный калькулятор, куда вводятся условия сделки, и мы сразу видим, какую чистую прибыль мы получим и, исходя из этого, есть ли у нас маневры для скидок или специальных условий для клиента.

Важно понимать этот показатель и соотносить его с маржинальной прибылью. Для каждого вида бизнеса тоже есть усредненные значения. Среднее число для производственной компании — 20–25 % от маржинальной прибыли. Конечно, для бизнеса с услугами этот показатель будет другой.

Отражает в денежном выражении остатки на складах.

Важно не допускать избытка и высвобождать ресурсы, которые затрачиваются на хранение и заполнение склада. Часто склад может быть переполнен, если закупщики плохо планируют и организуют свою работу. Это ведет к финансовым потерям — деньги должны работать, а не пылиться на складе.

Отражает, на какую сумму изготовлено продукции, если у вас производство, которое делает изделия не под заказ. Продажи могут не успевать за производством, а производство шпарит на полную мощность и копит готовую продукцию, а это опять же деньги, которые не работают.

Показатель, отражающий количество денег, остающихся в браке и отходах. Если там большие суммы, то стоит задуматься, как их высвободить. Например, неликвидную полимерную продукцию можно продать на переработку или самим поставить дробилку в цех и получать вторичное сырье, которое потом можно использовать в производстве.

И есть еще два показателя с более сложными формулами, которые вы сможете посчитать, зная дополнительные вводные данные. Если у вас в компании есть финансовый менеджер, то вы можете поставить задачу сделать расчет этих показателей.

Неочевидный показатель, который показывает эффективность использования средств собственников предприятия. Иногда, посчитав этот показатель, можно увидеть, что выгоднее будет положить деньги в банк и тогда они будут приносить больший доход.

Отображает посильный для предприятия уровень процентной ставки по кредитам. То есть если у вас ROCE 8 %, то не стоит брать кредит выше, чем под 7,9 %.

Учредители компании «Интерпласт» на выставке «Интерпластика 2022»

Вопросы и ответы по анализу показателей на предприятии

Тогда посчитайте свою точку безубыточности и опирайтесь на планы по окупаемости. И также начните сразу замерять показатели регулярно, чтобы анализ был более полным.

Если сотрудников пока немного, нужно определить зоны их ответственности и соотнести с теми показателями, которые вы будете отслеживать. Чем выше уровень сотрудника, тем больше ему можно дать показателей.

На предприятии, как и в компании, каждый отдел отвечает за свой пул показателей. Даже если ранее не велось сбора статистики и аналитики, важно хотя бы просто начать собирать данные: сделать таблицу и попробовать замерять параметры в течение нескольких месяцев. Это даст актуальную картину происходящего и пищу для размышлений.

Это зависит от специфики бизнеса. Иногда у бизнеса цикл сделки очень короткий, поэтому нужно следить за показателями ежедневно. Иногда этого достаточно раз в неделю или раз в месяц. Например, если у вас месячные планы, то есть смысл делать замеры каждую неделю и анализировать, удастся ли выполнить план при такой динамике.

Нужно назначить одного ответственного человека, который будет сводить все данные в единую таблицу. В нашем случае это финансовый менеджер. Если у вас в компании нет такой должности, это может делать главный бухгалтер.

По каждому показателю у вас должен быть установлен план. И если план не выполняется, идете к ответственному за этот показатель и спрашиваете: «Почему не выполняется план? Что планируешь сделать, чтобы исправить ситуацию?». Также на основании данных можно корректировать процессы, расходы или искать узкие места в процессах, чтобы эти планы выполнять.

Мы предлагаем «светофорную систему». Отображение цветом можно настроить в таблице Excel с помощью цветовой шкалы и задать нужные вам значения.

Например, 95–100 % выполнение плана — зеленый свет. Это значит, все в порядке, никаких глобальных действий предпринимать не нужно, можно думать о наращивании темпов и развитии.

80–95 % от плана — желтый цвет. Обратите внимание, наблюдайте за тенденцией, проверьте, все ли делается правильно и нет ли сбоев.

До 80 % — красный свет. Нужно четко определить причину и наметить план действий по устранению просадки.

За каждый показатель должен отвечать конкретный человек. За какие-то показатели отвечает коммерческий директор, за какие-то — руководитель отдела продаж, за какие-то — руководитель отдела маркетинга и т. д. В случае невыполнения планов необходимо добиться ясного ответа от ответственного за показатель: почему, на его взгляд, произошла просадка с показателями, и уточнить, что он собирается сделать, чтобы ситуация выровнялась. Далее проконтролируйте, чтобы все было сделано и повлияло ли это на результат. Если это случается регулярно, то есть смысл задуматься о поиске нового сотрудника.

Вместо вывода: пример из опыта учредителей «Интерпласт»

Ну и в качестве вывода приведу пример из опыта учредителей компании «Интерпласт». Возможно, для кого-то из читателей это будет поучительно.

В 2010 г. мы открыли фабрику натяжных потолков «Ванильное небо». До 2016 г. натяжные потолки были высокомаржинальным продуктом, прибыль и оборотные средства всегда были в достатке и всем на все хватало: на закупку сырья, зарплату, оснащение и прочее. Поэтому какие-то базовые показатели считали «на коленке», не видели необходимости глубоко погружаться в финансы и эффективность.

И когда в 2016 г. мы создавали завод «Вторэкс», рассчитанный на переработку пластиковых отходов, нам казалось, что можно работать точно так же, деньги будут всегда. Но результатом такого непрофессионального подхода стало закрытие предприятия с убытками 30 млн руб. через три года. За этот период мы потратили огромный объем оборотных средств и продали оборудование в несколько раз дешевле его первоначальной стоимости. А если бы мы изначально правильно считали всю экономику и следили за показателями, то закрыли бы предприятие уже через 6 месяцев и понесли бы в разы меньше убытков.

Очевидно, что сейчас не получится построить успешный бизнес, как в случае с фабрикой натяжных потолков. Редкий случай, когда все хорошо и анализ показателей не нужен, ведь бизнес стабилен. Сегодня рынок становится все более конкурентным, сверхнаценки ушли в прошлое, и получать прибыль можно только за счет эффективности внутренних процессов и оптимизации издержек.

За последние два года экономика сильно пострадала, и неизвестность только нарастает, поэтому можно просто не заметить момента, когда накопленным эффектом убытки будет невозможно покрыть. Показатели помогают не только сохранять «здоровье», но и иметь ресурсы адаптироваться в кризисные времена.

А теперь бонус!

Привожу подборку книг для генерального директора, посвященных управлению бизнесом и анализу данных.

Эти книги дадут вам более полное представление о том, как мониторить показатели и управлять бизнесом на основе данных. Книги написаны простым языком и помогают применять на практике навыки анализа и управления.

1. Зоя Стрелкова. Разберись с цифрами, чтобы бизнес приносил деньги, 2019;

2. Марр Бернард. Ключевые показатели эффективности. 75 показателей, которые должен знать каждый менеджер, 2021;

3. Владимир Моженков. Ген директора. 17 правил позитивного менеджмента по-русски, 2021.