Часто инновационной компании стоит действовать иначе: упрощать продукт и сокращать число его функций. В результате таких подрывных инноваций можно создать дешевый, простой и удобный продукт, который позволит расширить рынок и получить дополнительный доход за счет новых потребителей, которые раньше не могли или не хотели покупать ваш товар или услугу. Авторы книги «Подрывные инновации. Как выйти на новых потребителей за счет упрощения и удешевления продукта» (издательство «Альпина Паблишер», 2018) создали своеобразное руководство по созданию системы, позволяющей сделать подрывные инновации частью рабочего процесса. Предлагаем вашему вниманию отрывок из книги, подробно раскрывающий концепцию подрывных инноваций. В российской прессе отрывок публикуется впервые.
«Деревья не могут расти до бесконечности». Этой фразой генеральный директор мультимиллиардной медиакомпании призывал группу топ-менеджеров различного профиля заняться развитием инновационных идей. Шел 2005-й. Глава компании знал: хотя основной бизнес компании не испытывает проблем, новый рост критически важен для успешного долгосрочного развития. Его слова оказались пророческими: в последующие два года в медиаиндустрии началось глобальное движение литосферных плит. Все признаки свидетельствуют о том, что индустрия проходит этап подрывных изменений: появляются конкуренты с продукцией более низкого качества по критериям, которые всегда были важны для компаний вроде The New York Times, Time Warner и NBC Universal, — менее точная информация, худшая подача; новички побеждают благодаря простым, доступным и экономичным предложениям; новые модели наподобие Google подрывают экономические модели, процветавшие на протяжении многих поколений. Сначала последствия этих перемен сказались на работе музыкальных компаний, потом коснулись газет, потом радио и телевидения. И до сих пор никто не может с уверенностью сказать, что лидеры рынка переживут эти изменения.
Конечно, плохие новости для одних компаний — это хорошие новости для других. С помощью новых трендов предприниматели создают успешные быстрорастущие направления бизнеса. За последнее десятилетие мы стали свидетелями появления таких компаний, как Google, DoubleClick, LinkedIn, Facebook, MySpace, YouTube, bebo, Rhapsody, и, конечно же, линии продуктов iPod от Apple. Но лидеров рынка назвать беззащитными тоже нельзя. В 2005-м News Corporation Руперта Мердока приобрела головную компанию MySpace за $580 млн — выгодная цена за такую покупку. Три издательские компании объединились и запустили сайт CareerBuilder.com. Hearst Interactive Media не раз выгодно вкладывалась в развивающиеся технологии вроде Slingbox. Time Warner создала процветающие интернет-предприятия: CNN.com и TMZ.com. Ganett, ведущий газетный издатель, превратил отделы новостей в «информационные центры», выстроил локальные онлайн-бизнесы вокруг сообществ, объединенных общей темой — от материнства до спорта в старших классах школы, и изменил тем самым контент-модель привлечения местных сообществ.