За время существования и работы ТД EGOMANIA мы перепробовали массу различных способов работы в регионах России. Схема с региональным дистрибьютором очень хорошо действовала до 2008 года. Но ударил кризис — и выжили лишь немногие из них. Зато те, кто выжил, «повзрослели» и начали диктовать брендодержателям свои правила.
Схема примерно следующая. Сначала в ассортимент набираются известные бренды, которые продаются сами по себе. Далее в зависимости от имеющихся в распоряжении человеческих ресурсов добираются менее известные бренды, которым руководство региональной компании говорит примерно следующее: «Мы в своем регионе знаем всю розницу и можем поставить ваш товар на ее полки. Но создавать устойчивые продажи с этих полок — это обязанность брендодержателя, поэтому вы должны предоставить нам, помимо всех коммерческих скидок, еще и маркетинговый бюджет для входа в розницу, маркетинговые активности, которые обязательно запросит розница, бюджет для мотивации персонала розницы».
Когда я начинал считать подобную математику, то буквально на втором-третьем шаге понимал: чтобы удовлетворить потребности такого дистрибьютора, мне придется каждую единицу продукции отдать бесплатно и еще «привязать к ней 1000-рублевую банкноту». И это при том, что этот региональный распространитель не был готов гарантировать выполнение плана продаж, то есть превращался в простого логиста, но претендовал на очень приличный заработок.
Задача региональных менеджеров — обеспечить плавный переход розницы на другой источник поставок и открыть максимально возможное количество новых клиентов
В результате мы отказались от дистрибьюторов в регионах в принципе и начали работать с розницей напрямую. Это дает большую гибкость в коммерческих вопросах, удаляет лишнее звено в цепи поставок и дает возможность влиять непосредственно на розничную полку.
Сам процесс разрыва отношений с дистрибьюторами прошел более-менее безболезненно для обеих сторон. Где-то мы дождались наступления сроков завершения контрактов, где-то расторгли их достаточно быстро. Но часто возникал вопрос возврата остатков товара, который опять же решался очень индивидуально. Ведь благодаря бухгалтерско-налоговому термину «обратная реализация» осуществлять возвраты очень накладно для обеих сторон. В потери нужно добавить и расходы на сбор товара из розничных точек региона, на доставку из региона в Москву.
Также очень часто бывает, что розница проклеивает продукцию противокражными наклейками, которые не снимаются без повреждения упаковки. Не нужно сбрасывать со счетов и человеческий фактор: бывает, что сотрудники в регионе понимают — партнерство закончилось, поэтому можно особо не церемониться. В результате все банки вперемешку ссыпаются в любые подвернувшиеся короба, которые по дороге до Москвы превращаются в «братскую могилу». Поэтому возврат товара — крайняя мера, очень нежелательная для брендодержателя.
СЛЕДУЮЩИЙ ШАГ: ОТКАЗ ОТ РЕГИОНАЛЬНЫХ МЕНЕДЖЕРОВ
Переход на прямые контакты с розницей мы начали с того, что в ключевых городах приняли на работу региональных менеджеров. Их основной задачей было обеспечить плавный переход розницы на другой источник поставок и открыть максимально возможное количество новых клиентов.
На старте многие наши сотрудники показывали просто впечатляющие результаты. Но в какой-то момент времени была достигнута критическая масса. Новых точек в принципе не осталось, и нужно было переходить к качественному обслуживанию имеющихся постоянных клиентов.
Вот только обслуживание клиентов — это ведь такая штука, которая часто очень расслабляет менеджера, тем более удаленного от офиса и не имеющего за собой постоянного контроля. Зачем ехать в точку, если можно по телефону узнать у управляющего результаты продаж, сформировать заказ, договориться об оплате? Но управляющий магазином — это тоже человек, которому свойственно что-то забывать или сознательно искажать.
Основатель бренда EGOMANIA Олег Картамышев
Поэтому когда результаты продаж в уже давно работающих точках вдруг начали медленно, но уверенно падать, то причина была очевидна — человеческий фактор. Когда все возможные средства «кнутов и пряников» исчерпали себя, мы были вынуждены просто отказаться от удаленных сотрудников. И что самое удивительное — магазины, которые обслуживают наши менеджеры из московского офиса, сейчас уверенно показывают постоянные высокие результаты продаж.
СПЕЦИФИКА ПРИВЛЕЧЕНИЯ НОВЫХ КЛИЕНТОВ
Привлечь новых клиентов к сотрудничеству с вашим брендом — это очень и очень непростая задача. Мы работали на рынке розничной косметики с 1999 года, и нашими клиентами были практически все федеральные сети магазинов косметики и парфюмерии, многие сети аптек, различные региональные клиенты. У каждого из этих сегментов — свои специфические черты.
Например, в аптеках косметика никогда успешно не продавалась, так как фармацевты изначально были заточены под продажу лекарств. На эти категории товаров им выставляли планы продаж, представители дистрибьюторов проводили круглые столы, активную мотивацию торгового персонала. На фоне столь плотной опеки «лекарственниками» косметика всегда оставалась на вторых, а то и третьих ролях.
Все наши аргументы о том, что маржинальность продаж косметики гораздо выше этого показателя в лекарствах (ибо наценка на большинство препаратов контролируется государством), разбивались о тезис: «Народ ходит к нам за лекарствами, мы фармацевты, а не продавцы косметики». Все это приводило к тому, что открыть, а самое главное — удержать нового клиента в этом сегменте было очень непросто.
На подключение к сотрудничеству одной из лидирующих на сегодняшний день сетей аптек у нас ушло примерно два с половиной года. При этом нужно заметить, что мы имели в этом вопросе так называемый «административный ресурс» — жена нашего коммерческого директора училась в институте вместе с собственником этой сети, поэтому мы приходили на переговоры с надлежащими «верительными грамотами» от первого лица компании. Но даже так все наши «Давайте сотрудничать» упирались в менеджерское «Пришлите еще раз образцы, мы подумаем». Но пословица «Нас выгоняют в дверь, а мы стучим в окно» сработала и в этом случае. Мы наладили сотрудничество с данной сетью и проработали достаточно длительный промежуток времени.
После всех размышлений мы решили попробовать себя на рынке салонов красоты, который по количеству точек заставляет учащенно биться сердце любого предпринимателя
Что касается магазинов парфюмерии и косметики, то в одну из федеральных сетей мы пришли первый раз в тот момент, когда количество их магазинов равнялось примерно 50. Когда же мы с ними расставались, то наши бренды были авторизованы примерно в 670 магазинах этой сети. В другой сети магазинов мы добились практически 100% автоматической авторизации точек для нашего ассортимента. Но все течет, все меняется.
В одно совершенно «непрекрасное» время сети начали менять свои стратегические планы развития. Одну из сетей купил международный косметический холдинг, и, естественно, правила внутренней жизни компании резко поменялись. Ключевыми и приоритетными стали бренды, дистрибутируемые этим холдингом, а все остальные превратились в фон. Учитывая тот факт, что мы всегда занимались исключительно уникальными брендами, продажи в этом конкретном случае резко шли вниз, что послужило поводом для расставания.
Руководство второй сети решило, что можно быть единым во всех лицах — самостоятельно дистрибутировать все бренды, представленные в сети, и одновременно быть розницей. Нам предложили передать им распространение, оставив себе только маркетинговое сопровождение. Естественно, что прибыльность моей компании после такого перераспределения ролей устремилась бы к нулю.
В аптеках же стали предлагать такие входные условия, что дешевле было с ними просто не работать. Несмотря на наше расставание с этим сегментом рынка, я искренне благодарен всем этим компаниям за те знания и умения, которые мы, как дистрибьютор, и я лично, как собственник и руководитель бизнеса, приобрели за время совместной работы. Это прежде всего та самая клиентоориентированность, о которой так модно стало говорить в последнее время и без которой никуда не уедешь в работе с компаниями любого размера, формата и на любом рынке.
Это доскональное знание маркетинговых инструментов, которые проводятся не ради галочки в отчете, а протестированы именно нами на нашем ассортименте и дают реальные результаты в увеличении продаж. Это умение прогнозировать планируемые результаты продаж, причем не только за себя, но и «за того парня», потому что сети никогда не согласовывали планы своих закупок с небольшими поставщиками, но в случае нехватки товара на складе устраивали показательные революции. Это умение и готовность предложить каждому клиенту совершенно индивидуальные условия, устраивающие именно его, ибо у нас нет и никогда не было стандартного коммерческого предложения. Это и еще целый ряд более мелких, но не менее важных деталей в работе с клиентами.
В ПОИСКАХ НОВОГО КЛОНДАЙКА
На наше счастье, в этот период времени стал активно развиваться рынок профессиональной косметики, куда мы и перенаправили свои основные ресурсы. Учитывая опыт в работе с магазинами, нам за очень короткий срок удалось заключить партнерские договоры с львиной долей значимых игроков на этом рынке. На сегодняшний день мы работаем примерно с 800 розничными магазинами профессиональной косметики, которые практически формируют данный сегмент рынка и задают правила игры на нем.
Конечно, существуют и клиенты, которые остались вне поля нашего зрения, но сотрудничество с ними видится обеим сторонам очень туманным по ряду причин. Один из основных факторов — то, что некоторые сети и отдельные магазины изначально построены на продажах очень дешевого ассортимента. Поэтому наша продукция, находящаяся в середине ценовых предложений от всех брендов профессионального ухода за волосами, просто не будет покупаться клиентами этих магазинов, приученными к более дешевой продукции. Существуют и очень экзотические варианты отказа от сотрудничества. Например, собственник одной из сетей заявил мне, что работать с израильской продукцией он не будет НИКОГДА!
И вот когда все значимые магазинные клиенты с нами уже работают, встал закономерный вопрос — куда развиваться далее? С одной стороны, спасибо кризису и санкциям, которые заставили нас начать процесс организации собственного производства в России. Пусть пока по израильским формулам и под контролем израильских технологов, но уже внутри нашей страны. Хочется похвастаться и сообщить, что в магазинах уже есть первые продукты линии EGOMANIA RICHAIR, которые мы произвели самостоятельно.
Но на одном только расширении ассортимента далеко не уедешь. Нужно еще и открывать новых клиентов. Учитывая тот факт, что с 2014 года участились случаи банкротства (особенно активно этот процесс идет среди небольших магазинов), клиентская база сама по себе постоянно усыхает. И для одного только ее поддержания на существующем уровне нужно активно работать в направлении новых партнеров.
Без клиентоориентированности никуда не уедешь в работе с компаниями любого размера, формата и на любом рынке
Продукты линии Richair
Стоит подчеркнуть, что если мелкие магазины просто исчезают, не выдерживая сегодняшних жестких условий, то многие сетевые компании закрывают магазины, которые не обеспечивают прибыль, так как держать их убыточными до лучших времен стало очень дорогим удовольствием.
После всех размышлений мы решили попробовать себя на рынке салонов красоты, который по количеству точек заставляет учащенно биться сердце любого предпринимателя. Ведь только в Москве, по разным источникам, есть примерно 5000–6000 салонов разных ценовых уровней. Вдумайтесь — тысячи новых клиентов! Это просто Клондайк во время золотой лихорадки 1896 года.
Но тут началось самое интересное. Если кратко, то в большинстве случаев сегодняшний салонный бизнес — это вовсе не бизнес, а знак принадлежности к бизнесменам (в большинстве случаев — бизнесвумен), а также место приведения в порядок своего внешнего вида и культурных встреч с подругами. Документальное руководство салоном осуществляет управляющий (встреча с поставщиками, продвижение в Интернете, административные вопросы), текущее — администратор (работа на телефоне, любимая фраза «Нам ничего не нужно»), фактическое же — парикмахер в ранге «звезда» (с основным жизненным утверждением «Продавать ничего не буду»). В итоге доход собственнику идет только от продажи услуг, а розничных продаж в салоне практически нет, хотя во всем мире это очень серьезная статья дохода.
Все наши попытки войти в этот сегмент, используя имеющийся дистрибьюторский опыт, ни к чему положительному не привели. Ведь руководству основной части салонов, несмотря на существующий сегодня активный отток клиентов и снижение величины среднего чека, просто не хочется затевать какие-то перемены. Потому что для этого нужно реально работать, а не просто в ответ на вопрос «Чем занимаетесь?» небрежно бросать: «У меня свой салон красоты».
Именно поэтому мы решили притормозить развитие в данном направлении, а сконцентрироваться на создании новых продуктов для новых каналов сбыта, например, магазинов в формате «дрогери», чем сейчас очень активно и занимаемся. Тем не менее если салон приходит к нам самостоятельно, то мы всегда рады этому и предлагаем максимум наших возможностей.
Линия профессиональных средств Hairganic+
НЕСКОЛЬКО ИСТОРИЙ ИЗ ЖИЗНИ
Мы предлагаем нашим клиентам — салонам красоты — проведение бьюти-мероприятий с привлечением блогеров и селебрити. Обычно обязанности распределяются следующим образом. Профессиональный технолог бесплатно знакомит сотрудников салона с нашей продукцией и целый день проводит в салоне, обслуживая его клиентов. Все расходные материалы мы поставляем бесплатно, подарки для клиентов тоже идут за наш счет. От салона требуется только собрать своих почетных клиентов. Вот только при этом нередки случаи, когда мы приезжаем в салон в назначенное время, а нам говорят: «Ой, что-то никто не пришел!» Начинаем разбираться. Оказывается, администратор просто забыла пригласить клиентов на бесплатные процедуры.
А иногда от руководителей слышишь такие предложения, что просто диву даешься. Например, одна из последних ситуаций. Руководитель салона сама позвонила нам в офис и сказала, что ей очень интересно поработать с новым для нее брендом EGOMANIA PROFESSIONAL. Мы согласовали дату презентации и дату клиентского дня, провели и то, и другое. Клиенты довольны эффектом от бесплатных процедур и врученными подарками. Общаемся с руководителем салона и на вопрос о ее готовности к сотрудничеству слышим ответ, который приводит всех моих сотрудников в предынфарктное состояние: «В салоне очень много остатков продукции от предыдущих поставщиков. Давайте вы поможете нам ее распродать, а потом мы обсудим дальнейшие перспективы?» Мы закрываем вопрос, считаем убытки от двух дней «танцев вокруг» и идем дальше.
УРОКИ 2016 ГОДА
Если подводить итоги 2016 года и сравнивать их, как сейчас модно, с 2008-м и 2015 годом, то, на мой взгляд, можно сказать следующее. 2008 год был, несмотря на существующие в мире экономические проблемы, достаточно тучным. И, самое главное, сам кризис был очень коротким. 2015 год прошел под знаком полного непонимания вопроса о прогнозируемой длительности сползания экономики в яму. Предприниматели пытались поверить сами и убедить своих партнеров, что вот-вот все нормализуется и вернется на круги своя.
А вот в 2016-м большинство предпринимателей поняли, что это не простой кризис, а совершенно новая реальность, к правилам игры в которой нужно как-то подстраиваться. Подстраиваться фактически, а не на словах, жертвуя собственной маржинальностью для сохранения бизнеса как такового. В качестве примера: в минувшем году, несмотря на то что очень многие наши партнеры если не закрыли свой бизнес в целом, то сильно сократили количество магазинов, нам удалось сохранить общее количество розничных точек, работающих с нашей продукцией. При этом рост продаж по итогам года составил примерно 30%.
Естественно, что за 17 лет активной дистрибуции мы научились качественно проводить самые различные маркетинговые активности, направленные на все целевые группы в товарной цепи — сотрудник розничной компании, розничный покупатель. Но есть одно «но» — все это мы умеем и делаем в магазинном канале сбыта, в котором все очень прозрачно. Если нужно, чтобы сотрудники магазина прониклись желанием продавать бренд, их нужно обучить основным сильным сторонам продукта, дать возможность протестировать на себе, выставить план продаж, объявить размер и форму подарочного фонда. Дальше все отработано до мелочей и всегда дает увеличение продаж. Иногда эта величина не укладывается в голове и составляет сотни процентов. Иногда она не сильно высока, но она есть ВСЕГДА.
Именно поэтому мне и непонятно, почему такие прописные истины до сих пор не доходят до владельцев салонов. Ведь условия предоставляются такие, что о них можно только мечтать. В твою компанию приходит добрый волшебник, делает нечто за свой счет, а твои собственные сотрудники получают дополнительный доход, да и в кассе предприятия становится гораздо веселее. Из каких философских соображений нужно отказываться от бесплатных пирожных? А ведь отказываются, причем в большинстве случаев даже фразой, растиражированной под копирку и условно называемой «4Н»: «Нам ничего не нужно».
Почему же тогда, если в салонном бизнесе все в порядке и ничего не нужно, закрывается и продается какое-то нереальное количество салонов красоты? Откройте любой сайт по продаже бизнесов. Я уверен, что вы просто ужаснетесь количеству объявлений о продаже салонов — самого разного уровня, самого разного возраста, расположенных в самых разных местах столицы. ВСЕ ПРОДАЮТСЯ! Наверное, что-то все-таки в этой консерватории не в порядке, и хочется верить, что когда-нибудь и на этот рынок придут предприниматели из серьезных бизнесов, которые сумеют сделать его правильно работающим, а самое главное, прибыльным.