Причин две. Первая — на самом деле вы нанимаете сотрудника для процесса, а результат зависит от вас. Вторая — KPI никак не помогают этот процесс организовать. Давайте начнем со второй причины как с более простой.
Допустим, у вас есть в бизнесе процесс. Клиент присылает заявку, ее обрабатывает оператор и передает на исполнение. В процессе выполнения заявки она проходит через руки нескольких человек. И вдруг вы узнаете, что результат отвратителен — клиенты недовольны и собираются уходить. Почему KPI никак тут не помогут?
Есть два способа прикрутить сюда KPI, и оба плохие.
1. Первый — поставить всем KPI за общий результат, например за удовлетворенность клиента или хотя бы за вовремя и без ошибок выполненный заказ. Но никто из исполнителей не влияет в полной мере на общий результат. Некоторые из них могут очень стараться, но если в других звеньях сбой — все вместе не работает. Такой KPI их скорее демотивирует.
2. Второй способ — поставить каждому KPI за свой участок. Оператор оперирует. Грузчик грузит. Кладовщик оформляет. Давайте каждого вознаграждать за безупречную работу на своем участке! Но это опять не работает. Четко работающие подпроцессы не обязательно складываются в четко работающий процесс. Из суммы частей не обязательно складывается целое. Получается ситуация из знаменитого монолога Аркадия Райкина про костюм и пуговицы.
КАК УСТРАНИТЬ ПРОБЛЕМУ?
Забыть про KPI, засучить рукава и окунуться в процесс, выявлять разрывы и проблемы в процессе и устранять их. А когда устранили, лучше не использовать KPI, заменив их четкими регламентами и стандартами. И все будут довольны — и вы, и сотрудники, и клиент.
А теперь вернемся к первой проблеме, которую я анонсировал вначале, — вы на самом деле нанимаете сотрудника для процесса, а результат зависит от вас. Это не так только в одном случае — если сотрудник выполняет работу полностью один. Например, фрилансер. Но даже фрилансер может завалить работу не по своей вине, например если ему поставили задачу не вовремя или нечетко. Во всех остальных случаях сотрудник никогда не влияет на результат полностью.
Работа — это коллективный труд, итог которого зависит от качества организации труда больше, чем от усилий отдельного работника.
Когда футбольная команда плохо играет, увольняют не игроков, а тренера. Когда оркестр плохо играет, увольняют дирижера. Любой опытный управленец знает: собери хоть самых ярких виртуозов, не факт, что из них получится оркестр. Все зависит от руководителя.
Работа — это коллективный труд, итог которого зависит от качества организации труда больше, чем от усилий отдельного работника.
Требования к сотруднику просты. Он должен быть квалифицирован и работать не ленясь. Все остальное: его внутренняя мотивация, четкость постановки задачи, связи с другими сотрудниками, атмосфера в коллективе, отлаженность бизнеспроцессов, — это не его задача, а ваша. И от того, насколько хорошо вы ее выполняете, зависит конечный результат. Куда больше, чем энтузиазм отдельного подчиненного.
В КАЧЕСТВЕ ПРИМЕРА: AMAZON И KPI
История, кажущаяся более типичной для России, но вот пожалуйста — Amazon. Вкратце: у Amazon есть продукт Flex, помогающий подработать водителям на своих машинах, доставляя заказы компании. Есть у тебя свободный час и машина — регистрируйся во Flex, получай заказы (как в такси) и вези.
При этом и водителям, и клиентам было обещано, что, если клиент желает через приложение Amazon дать водителю «на чай», 100% чаевых поступают этому самому водителю. На практике оказалось иначе. По решению суда Amazon выплатит около $1,6 млн чаевых, которые компания присвоила (в среднем 30% с каждой выплаты), обратно водителям.
В ходе разбирательства выяснилось, что компания присваивала чаевые, чтобы закрыть «дыру» между требуемой себестоимостью доставки и реальной суммой, которую выплачивали водителям. Условно говоря, в расчетах одна доставка должна была стоить, допустим, $15, а водитель получал $19. Возникший убыток компания покрывала за счет срезания части клиентских чаевых.
Когда подобные вещи вскрываются, мы привычно ругаем «жадных капиталистов», хотя лично я уверен, что Джефф Безос (директор Amazon. — Прим. ред.) ни сном ни духом про это не слыхал, ему есть чем заняться. Это кто-то из менеджеров выполнял свои KPI, как пить дать.
За некачественными продуктами, за плохим сервисом и невнимательностью к клиенту очень часто стоит не жадный капиталист и даже не разгильдяйство, а менеджер с KPI на прибыль.
КАК KPI ИСКАЖАЮТ «ОПТИКУ» СОТРУДНИКОВ
Прошлым летом мы закончили проект по разработке стратегии для одной замечательной компании из Санкт-Петербурга. Замечательна она своей внутренней культурой, нечасто я в своей жизни видел команды, настолько увлеченные своим делом и преданные ему. С этой командой мы провели немало часов, обсуждая возможные варианты развития бизнеса в столь непростые времена — их отрасль пострадала от пандемии почти как туристическая.
Команда приняла непростое решение — сфокусироваться на самом высоком ценовом сегменте. Логика была очевидна: полностью этот сегмент не исчезнет и даже сократится меньше других. В то же время большинство конкурентов, напротив, пойдут «вниз», пытаясь захватить потребителей с низкими доходами путем демпинга, а зарабатывать будут пытаться на добавлении разного рода дополнительных услуг, тем самым распыляясь. Так было в 2008 году, так было в 2014 году, и нет оснований полагать, что в 2021-м будет как-то иначе. Мой клиент решил сфокусироваться на узком премиальном сегменте и на основном продукте, доведя его до высочайшего качества. Этим клиентам нужно было решение высшего уровня, и компания могла им его дать.
В течение полугода после утверждения стратегии полностью подтвердились все предположения. Но клиент столкнулся со сложностью при «продаже» новой стратегии на рядовых уровнях, прежде всего в отделе продаж. Менеджеры по работе с клиентами годами работали по простой системе вознаграждения — бонус за достижение цели (в рублях) по продажам. Цель при этом, как это обычно бывает, ранее никак не детализировалась. Продавай больше — и будешь в почете. На словах компания и ранее всячески приветствовала продажи состоятельным клиентам, но на уровень системы мотивации в продажах это никак не декомпозировалось. Условно говоря, менеджеру было все равно — привести клиента с чеком в $1000 или четырех с чеком в $250. Понятно, что с четырьмя клиентами больше возни, но эта возня значительно проще. Такие клиенты ведутся на примитивные приемы вроде скидки, тогда как состоятельные клиенты очень требовательны и желают понимать, на что тратят каждый доллар.
Пока стратегия была просто презентацией в PowerPoint, все члены команды охотно ее поддерживали. Но как только до рядовых сотрудников стало доходить, что они — это как раз те, кто будет ее реализовывать, начались огромные сложности и, что особенно необычно для тамошней культуры, сопротивление.
За некачественными продуктами, за плохим сервисом и невнимательностью к клиенту очень часто стоит не жадный капиталист и даже не разгильдяйство, а менеджер с KPI на прибыль.
Менеджерам по работе с клиентами было очень сложно смириться с мыслью, что некоторым клиентам теперь нужно будет просто отказывать. Раньше любой клиент с кошельком в руках был клиентом, теперь нужно было аккуратно выяснять его потребности, предлагать приобрести более качественный продукт, но в случае, если клиент однозначно пришел только за низкой ценой, ему нужно было порекомендовать поискать другую компанию.
И дело не просто в системе мотивации — ее, разумеется, поменяли. Но старая мотивация, работавшая в организации много лет, выработала в менеджерах взгляд на клиента как на ходячий кошелек, источник собственного бонуса. Новый же подход предполагает не просто быстрый прогон клиента по воронке с переключением на следующего, а точечную и отчасти просветительскую работу с потребителем. Не все клиенты приходят в офис с внутренней готовностью расстаться с большой суммой. Но новые целевые клиенты — это те, кто готов слушать, готов платить больше, если им объяснят, за что. И теперь работа менеджера заключается не в том, чтобы побыстрее заключить сделку, а в том, чтобы просветить потенциального клиента, рассказать ему, чем дорогой продукт лучше дешевого, показать выгоды от покупки дорогого продукта.
ПОБОЧНЫЕ ЭФФЕКТЫ
У KPI, как и у всякого бизнес-инструмента, есть побочные эффекты, причем весьма сильные. В частности, они сужают поле зрения сотрудника до показателей, вносящих максимальный вклад в их личный доход.
Например, если работа сотрудника зависит от трех KPI, но от одного из них больше, чем от других, больше всего внимания сотрудник будет уделять именно этому показателю. Со временем это войдет в привычку, и поведение подчиненного станет своего рода инстинктом, паттерном, подталкивающим его к определенным действиям. И сломать этот паттерн потом будет очень сложно.
В данном примере для сотрудника было важно продать, а не помочь клиенту решить его жизненную задачу наилучшим для него образом (ну и с выгодой для бизнеса, конечно). Уверен, что компания эту проблему успешно решит, но на это потребуются время и силы.
Если работа сотрудника зависит от трех KPI, но от одного из них больше, чем от других, больше всего внимания сотрудник будет уделять именно этому показателю.
МЕНЕДЖЕР ПО КЛИЕНТСКОМУ СЧАСТЬЮ
Кто в вашей компании отвечает за счастье и удовлетворенность клиента? Персонально? Чей доход зависит от этого? «Все вместе», — возможно, ответите вы. Но вы же прекрасно знаете, что «все вместе» обычно означает «никто».
Представьте себе обычную производственную компанию. Допустим, она делает сыр. Кто в ней отвечает за то, чтобы клиент причмокивал от восторга?
Продажи? Нет, они ругаются с торговыми сетями.
Производство и технологи? Нет, они заботятся о себестоимости и ГОСТах.
Логистика? Они никогда клиента не видели.
Генеральный директор?
Да, заботится в редкие минуты, свободные от текущих проблем.
Маркетологи? Тоже нет, они его, клиента, в лучшем случае изучают. В худшем — придумывают способы, как ему впарить побольше сыра по акции.
Каждый из этих замечательных людей в глубине души желает клиенту добра, но слишком занят текущими задачами.
В западной практике все чаще встречаются так называемые менеджеры по клиентскому счастью. Это специальные люди, изучающие клиента, вникающие в то, что может сделать его счастливым, и помогающие компании создать это на практике.
Ведь счастье клиента — это результат совокупного опыта его взаимодействия с компанией и ее продуктом, от первого захода на сайт до постпродажного сервиса. Задача менеджера по клиентскому счастью — обеспечить взаимосвязь всех процессов таким образом, чтобы клиент в итоге был счастлив. А потом возвращался, восторгался в социальных сетях, рекомендовал друзьям и т.д.
Чем больше компания, тем больше отдельные департаменты становятся удельными княжествами с высокой степенью автономии. Производство копается в своих станках, закупки гордятся отжатыми скидками (а хорошо ли это — еще большой вопрос), айтишники живут в параллельной вселенной. Их начальники регулярно ходят на общие совещания, но там царят челночная дипломатия, борьба за ресурсы и средневековая междоусобица. Клиент там вроде давно забытого мифологического божества. Его портреты еще повсюду висят, но всерьез в него давно никто не верит.
В западной практике все чаще встречаются так называемые менеджеры по клиентскому счастью. Это специальные люди, изучающие клиента, вникающие в то, что может сделать его счастливым, и помогающие компании создать это на практике.
Генеральный директор может и должен заставить их смотреть в одну сторону — в сторону клиента. Но будет ли генеральный директор копаться в процессах и выяснять, как состыковать клиентские заявки и софт в отделе логистики таким образом, чтобы все заказы приезжали вовремя?
Вот тут-то и может пригодиться менеджер по клиентскому счастью.
Вы скажете: «Но ведь это стандартный функционал по оптимизации бизнес-процессов». И да, и нет. Да — потому что речь действительно идет о процессах. Нет — потому что целью оптимизации БП служит снижение издержек или упрощение (ускорение) процессов ради удобства сотрудников.
Таких специалистов можно назвать менеджерами по счастью собственников или работников. Они знать ничего не знают о потребностях клиентов.
Менеджер по клиентскому счастью — это смесь специалиста по бизнес-процессу с маркетологом. Он чинит внутренние процессы так, чтобы заставлять клиента шире улыбаться. Оглядываясь на собственный опыт работы генеральным директором, я думаю, что сейчас я, пожалуй, такого сотрудника взял бы в штат. Но в то время я больше полагался на KPI. О негативном опыте использования KPI в операционной деятельности читайте в моей новой миникниге «KPI, которые убьют ваш бизнес» (подробнее о книге — в рубрике «Книжный отдел». — Прим. ред.).