− Николай Владимирович, почему компании неохотно идут на повышение эффективности способом внедрения Lean-технологий? У большинства компаний уже все внедрено?
– Компаниям привычнее применять инвестиции. Еще, по моему мнению, нам «помогли» наши западные коллеги. Первые шаги в освоении Leanтехнологий, были сделаны по чуждой нашему менталитету методологии, всеобъемлющей системной реализации со 100 % охватом персонала и завязыванием результата на высокую исполнительскую дисциплину и самоотдачу рядовых работников. Я, конечно, понимаю, философия TPS (производственной системы Тойота) Кайдзен, улучшать может каждый и т. п., но почему наши западные труженики «пера и маркера» решили дать нам Lean именно в таком виде в то время, когда у нас были глобальные сокращения и ни руководство, ни персонал были к такому просто не готовы, я не знаю. Сами американские компании в тех же условия, да и сейчас, реализовывали Lean-технологии через проектный или инструментарный подходы, то есть для решения конкретных задач открывались целые серии проектов, где улучшения имели разноплановый характер, а не держались на поддержании рядовыми зачастую немотивированными исполнителями.
Некоторые крупные компании, уже избавились от этого негатива и реализуют вполне успешные программы или Производственные Системы, например Производственная Система Сбербанка показывает отличную результативность, другие, наши автопроизводители еще держатся за старые рекомендации и не продвинулись дальше порядка на рабочих местах. Вообще, негативный имидж организационных инструментов и негативный собственный опыт, являются главным фактором, ведь те, кто в конце прошлого и начале нынешнего столетия был исполнителем и принимал участие в неудачных опытах над нашим производством, теперь занимают высокие руководящие должности, но негатив они пронесли через года. Последний случай у нашей фирмы был как раз из этой серии, на одном из машиностроительных заводов Свердловской обл. пришел новый гендиректор и прямо заявил: «Бережливое производство» закрываем, я уже видел, как на заводе место для ручек в офисе подписывают». А проект был – картирование потока создания ценности, фактически, диагностика перед стартом изменений.