Давным-давно, лет 10–15, если в сетях и были отделы ценообразования, то они занимались лишь переоценками и уценками, потому что парадигма успешного ценообразования состояла из двух постулатов:
1. Составь список KVI из 100 SKU.
2. Закрепи в 1С стандартные наценки по группам товаров, и «будет тебе счастье» и нужный размер реализованной наценки (процентом маржи еще тогда не все оперировали).
Списки KVI составлял категорийный менеджер, он же устанавливал цены. Стандартные наценки задавало руководство. Всё, на этом бизнес-процесс «Ценообразование» начался и закончился.
Шли годы, конкуренция усилилась, и оказалось, что жить по прежде успешной модели ценообразования уже невозможно, сети начали создавать отделы ценообразования с новыми задачами, для решения которых потребовались новые инструменты. Появилось умное/дифференцированное ценообразование, сети стали «отходить от стандартных наценок». И хотя не все еще отошли, но уже почти все поняли, что стандартные наценки — безусловное зло, из-за которого сеть не может правильно сформировать ценовое позиционирование в глазах покупателей, и не может увеличить маржу.
Ценообразование усложнилось и начали появляться решения по его автоматизации.
Вообще это было революционный прорыв для ритейла — также, как и появление автозаказа или программ разработки планограмм, которые уже стали must have для любого ритейлера. Надеюсь, что скоро и автоматизация ценообразования охватит большинство ритейлеров.
Функция расчета и установления цен в сетях стала переходить специалистам отделов ценообразования — в крупных сетях это произошло раньше, в небольших и средних — процесс только-только начался.
Во-первых, программу автоматизации ценообразования надо администрировать, и этим не может заниматься категорийщик — ему бы с матрицей и промо справиться.
Во-вторых, кратно вырос объем мониторинга/парсинга — ценовые кластеры магазинов требуют установления разных цен на одни и те же товары, да и конкуренция усилилась.