МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА
Потребность в стратегическом управлении особенно остро в нашей стране возникла в последние годы, когда надо было уйти от простого реагирования на состояние рынка к глубокому осмыслению планирования деятельности предприятий в условиях нарастающей конкуренции.
Практика показала, что предприятия, которые применяют методологию стратегического планирования и управления, добиваются результатов выше своих конкурентов. Такой способ целевого использования всех имеющихся ресурсов предприятий дает возможность им устойчивого функционирования в рынке.
Термин «стратегия» стало применяться к процессу управления предприятиями в последние годы XX в.
На сегодня термины «стратегический менеджмент», «стратегическое планирование» стали ключевыми в понимании перспективного поведения предприятий и компаний.
Объектами стратегического менеджмента являются:
• структурные элементы, представленные на полной модели управления производством;
• подразделения хозяйствующего субъекта, входящие в производственную структуру и реализующие стратегические альтернативы;
• системы и технологии, обеспечивающие реализацию стратегии организации в целом.
Субъектом стратегического менеджмента является персонал, способный реализовать эффективные стратегии.
Таким образом, стратегический менеджмент — это способ управления предприятием, который максимально учитывает запросы потребителей, исходя из ресурсных возможностей предприятия и потенциала персонала, и за счет этого обеспечивает выживание предприятия в конкурентной среде. При этом учитывается влияние окружающей среды обитания.
Стратегическое управление предприятием базируется на разработке следующих основных компонентов:
• анализа окружающей среды (внешней и внутренней);
• определения миссии и стратегических целей деятельности организации;
• анализа, разработки и выбора стратегии поведения организации;
• реализации выбранных стратегических альтернатив;
• оценки и принятия управленческих решений по коррекции выбранной стратегии поведения организации.
Миссия — это то, ради чего осуществляется деятельность предприятия (компании, фирмы). Миссия всегда связана с целями деятельности предприятия.
В конечном итоге миссия превращается в глобальную цель деятельности, которая в свою очередь может подразделяться на более простые цели деятельности.
Инструментом управления предприятия с помощью стратегического менеджмента является разработанная (заранее прописанная) стратегия, которая представляет собой вариант поведения предприятия на рынке, в его конкретных условиях, предполагает наличие поведенческих альтернатив по достижению конкретных целей.
В связи с этим, стратегия — это прогнозированное поведение предприятия, нацеленное на заранее прописанный конечный результат.
Для того чтобы спрогнозировать поведение предприятия и его персонала, необходимо четко сформулировать его стратегические цели, которые направлены на прогнозируемые конечные результаты в виде альтернатив, которые разрабатываются с помощью подразделения (декомпозиции) целей деятельности. Стратегические цели характеризуются:
• конкретностью и четкостью;
• обозримостью ( конечные сроки);
• реальностью исполнения и их возможностью реализации;
• достижимостью целей;
• количественной определенностью;
• логичностью и эффективностью полученного результата от реализации стратегических целей.
На стратегическую цель или группу целей разрабатываются стратегические альтернативы и технологическая последовательность их реализации, представляющие собой разработанные варианты планов (программ) инвестиционных решений, бизнес-планов и т. п., которые обеспечивают процесс функционирования и развития предприятия (компании, объединения).
Эти варианты планов и программ придают предприятию четкую определенность, целенаправленность действий и предсказуемость конечных результатов, исходя из инвариантных возможностей самого предприятия.
Поэтому разработка оптимальных стратегических альтернатив, с помощью планирования, дает возможность предприятию занимать доминирующее положение на рынке. При этом такое планирование ведется не только на год, но и на ближайшую и далекую перспективу.
Различают следующие типы стратегических альтернатив:
• рост производства продукции или услуг;
• сокращение производства продукции или услуг;
• ограниченный рост производства продукции или услуг;
• сочетание всех трех типов стратегических альтернатив.
Существенную роль в реализации стратегических альтернатив в условиях рынка играет стратегический маркетинг, с помощью которого изучается и на основании которого планируется глубокое, перспективное производство продукции. Стратегический маркетинг — это способ изучения рынка и прогнозирование перспективного потребления продуктов и услуг со стороны потребителей.
Многие предприятия применяют стратегический маркетинг как основной способ управления. Это проявляется в способности действовать на рынке, т. е. способе, при котором предприятие достигает поставленных целей по выполнению планов реализации производимой продукции.
Каждое предприятие стремится доминировать на рынке и занять соответствующий сегмент рынка.
Долгосрочное планирование отличается от стратегического трактованием будущего предприятия. Долгосрочное планирование осуществляется методом исторической экстраполяции развития предприятия.
Система стратегического планирования и управления строится на предвидении, т. е. на формировании и выборе стратегических альтернатив развития. Поэтому термин «стратегическое управление» появилось за счет эволюционного процесса из стратегического планирования, которое и является его основой.
Стратегическое управление — это процесс последовательных действий предприятия по разработке и реализации стратегических альтернатив.
Процесс реализации стратегических альтернатив предполагает:
• постановку целей;
• разработку стратегии поведения предприятия;
• экономическое обоснование стратегических альтернатив;
• расчет потребности ресурсов;
• систему оценок, анализа, контроля и коррекции стратегии поведения организации.
Таким образом, в качестве методологии стратегического управления предприятия многие специалисты в этой области выделяют следующие типы управления, реализуемого на основе:
• системного контроля за деятельностью предприятия и исполнителей;
• прогнозирования и экстраполяции тенденции движения предприятия и за счет этого предвидение будущих ситуаций;
• предвидения изменений, возможных событий, в которых может оказаться предприятие;
• гибких аналитических, экстренных решений при критических ситуациях.
ФОРМИРОВАНИЕ СТРАТЕГИЧЕСКИХ АЛЬТЕРНАТИВ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
Формирование стратегии деятельности любого предприятия начинается с анализа и изучения окружающей внешней среды и с учетом ее влияния.
Исходя из анализа окружающей внешней среды, формируется стратегия и тактика поведения предприятия на рынке там, где непосредственно реализуется его продукция.
На формирование стратегических альтернатив деятельности предприятия (таблица) существенное влияние оказывают внешние факторы:
• существующий уровень потребления;
• экономические и технико-технологические условия;
• конкуренции;
• рыночные, социальные, политические, международные условия.
На основании анализа внешней среды определяется миссия и стратегия деятельности предприятия.
Рассмотрим этапы формирования стратегических альтернатив деятельности предприятия приведенных в таблице.
1. Изучение потребностей социально-экономической среды. Стратегия деятельности предприятия выстраивается, исходя из спроса и предложения на рынке. Изучение рынков сбыта и поставок продукта начинается с определения типа рынка. Если рынок растущий, то производство увеличивается, и задача заключается в поиске своего клиента. Если рынок стабильный, то увеличение доли рынка возможно за счет качества, упаковки, рекламы и системы продвижения товаров. Если рынок ослабевает и идет на спад, то задача предприятия удержать объемы производства, не потерять технический потенциал, кадры и найти новые ниши реализации и своевременно перейти к производству новых видов продукции.
2. Проведение оценки и прогноза рынка потребления продуктов и услуг. Принципиально важным является оценка, прогноз рынка сбыта, поставок продукта и услуг в реальной окружающей предприятие социально-экономической среде. Оценка, прогноз рынка сбыта и поставок продукции строятся на маркетинговых исследованиях, с помощью которых определяется доля собственно продукции и проводится сегментация рынка по конкурентам, при этом учитываются все возможности конкурентов по наращиванию или сокращению объемов поставляемой продукции.
На основании этого строятся графики спроса продукции с учетом сезонности потребления, а также принимается одна из стратегических альтернатив поведения предприятия: рост, сокращение, перераспределение или новые виды продукции.
3. Оценка научно-технических и производственных возможностей предприятия. На этом этапе осуществляется оценка возможностей по реализации любой из принятых стратегий деятельности предприятия. При этом оперативно решается вопрос по наращиванию мощностей производства или их сокращению, либо формированию новых производственных возможностей под новую продукцию. Итогом этого этапа является реальный план производства продукции, с конкретной технологией исполнения и системой обеспечения всеми ресурсами.
4. Формирование стратегических целей организации деятельности предприятия. Главным на этом этапе, является формирование стратегических целей, а точнее — стратегического поведения предприятия на рынке, с помощью которого и добиваются реализации целей. Это можно сформулировать ключевыми формулировками и задачами:
• быть первым на рынке;
• стоять вслед за лидером;
• равняться на мировой передовой опыт;
• обеспечивать качество и еще раз качество;
• добиваться признания достигнутого имиджа;
• дальнейшая работа на имидж, работу без рекламации;
• разработка альтернативных вариантов реализации продукции;
• широкое рекламирование значимости продукции.
5. Разработка стратегических альтернатив производства и продвижения продукции на рынке. Такая разработка осуществляется исходя из конкретной ситуации, в которой находится предприятие, и тех маркетинговых исследований, на основании которых заключены договора на поставку продукции.
Стратегические альтернативы придают предприятию четкую определенность, динамичность и целенаправленность действий и предсказуемость конечных результатов, исходя из ресурсных возможностей предприятия.
Поэтому разработка стратегических альтернатив с помощью планирования дает предприятию возможность занимать доминирующее положение на рынке среди конкурентов. Такое планирование ведется не только на год, но также на ближайшую и более отдаленную перспективу.
Различают 4 типа стратегических альтернатив: рост, сокращение, ограничение и сочетание первых 3-х элементов.
6. Выбор стратегической альтернативы развития предприятия. В конечном итоге этот этап сводится к выбору и конкретной разработке принятых к реализации базовых альтернатив поведения, а именно:
• росту производства продукции или услуг;
• сокращению производства продукции или услуг;
• ограниченному росту производства продукции или услуг;
• сочетанию всех трех типов стратегических альтернатив.
7. Тактика реализации стратегической альтернативы производства и продвижения продукции. На каждый выбранный вариант стратегических альтернатив разрабатывается стратегический план, который и является основой стратегии реализации продукции в быстро меняющихся условиях рынка. Тактика реализации стратегического плана при увеличении объемов производства продукта требует от предприятия стратегического управления процессом сбыта продукта.
Стратегические планы целесообразно реализовывать в современных структурах управления, таких как программно-целевые; матричные; проектные структуры управления, с выделением в них специализированных служб, отделов по маркетингу, продажам (сбыту), поставкам (снабжению).
С помощью таких органов исполнения специализированных функций координируется деятельность и просматриваются все возможные стратегические альтернативы реализации, продвижения продукции на рынке.
8. Контроль и анализ реализации стратегической альтернативы. Этот этап требует постоянного отслеживания процесса продаж на рынке сбыта и принятия оперативных повседневных решений об изменениях по выпуску продукции. Индикация (контроль) и анализ состояния системы продаж и факта этих продаж позволяют предприятию устойчиво функционировать и развивать свое производство, а также своевременно реагировать на изменение в конъюнктуре рынка, вырабатывая соответствующие управленческие решения.
9. Оценка и определение эффективности реализации стратегической альтернативы. Оценка и определение эффективности реализации стратегической альтернативы производства и продвижения продукции сводится как к определению экономической эффективности производства в целом, так и отдельных видов его продукции, а также к анализу и оценке внутренних издержек по каждому виду. Наиболее общим показателем является, например рентабельность.
Эффективность производства подробно рассматривается в теме «Финансовый менеджмент». Наличие экономической оценки и дает возможность правильного принятия управленческого решения.
10. Разработка и введение в действие управленческих решений по корректировке выбранной стратегии производства и продвижения продукции.
На этом этапе структурными подразделениями принятия решений разрабатываются и вводятся в действие управленческие решения по коррекции выбранной стратегии производства и продвижения продукта:
• нарастить объем;
• снизить объем;
• увеличить производственные мощности;
• заключить новые договора с поставщиками и потребителями;
• изыскать финансовые, материальные и другие ресурсы или в конечном итоге снять продукцию с производства;
• внедрить новую технологию или новый продукт и др.
На этом этапе все принимаемые решения существенно влияют на жизнедеятельность предприятия. И на этом же этапе принимают решение по формированию новой стратегической альтернативы или коррекции существующей, и тогда процесс весь повторяется.
Поиск лучших стратегий поведения организации — это бесконечный процесс самосовершенствования и развития предприятия.
(Продолжение следует)