Евгений пришел в финтехкомпанию на роль руководителя отдела продаж. Успешно прошел несколько интервью, блеснул отличными рекомендациями и даже рассказал о том, что готов пригласить четырех бывших коллег к себе в команду. На финальной встрече генерального директора слегка смутило то, что Евгений очень поверхностно разобрался в продукте, но руководитель решил сделать скидку: «Придет к нам и во всем разберется, ничего».
Евгений проработал два месяца и был уволен. Оказалось, что поверхностность — его базовая модель поведения, касающаяся всего: от проведения переговоров до управления командой. В маленькой компании, где все на ладони, оказалось труднее это скрыть, чем в банке, в котором Евгений проработал пять лет.
Хорошо, если ценности из адаптационного буклета компании совпадают с делами ее топ-менеджеров. Анна, успешный маркетолог, очень долго рассматривала предложение «люксовой» компании. И все-таки приняла его. В задачах было прописано: создание маркетинговой стратегии, изменение веб-сайта, вывод компании на рынки Азии. Уже спустя пару недель Анна стала чувствовать агрессию и напряжение со стороны генерального директора: «Это не будет работать. Я в этом бизнесе уже более 20 лет. Где вы взяли эту аналитику? У меня другие ощущения от рынка».
Свобода действий, обещанная на старте, сменилась необходимостью согласовывать каждое предложение, каждую картинку. Спустя несколько недель Анну уволили с формулировкой «несовпадение ценностей». Уже потом она узнала, что директор очень гордится своим третьим дипломом маркетолога, полученным в 1998 г., и что компания меняет экспертов в области маркетинга каждые три месяца.
После долгих поисков Лариса (журналист с опытом работы в СМИ более пяти лет) приняла предложение стать редактором бизнес-журнала. Карьерный рост казался логичным продолжением ее работы: она хорошо ориентировалась в повестке дня, знала крупных предпринимателей в городе и около трех лет занималась темой экономики и финансов. Одной из ее ключевых задач стало формирование команды компетентных авторов.