Согласно регламенту начисления и выплаты работникам персональной надбавки к должностному окладу, она устанавливается штатным работникам в следующих случаях:
• за профессионализм;
• за питание и проезд;
• за мобильную связь;
• по другим основаниям (согласно распоряжению генерального директора).
Также в компании существует регламент доплат за особые условия труда и отклонения от нормальных, согласно которому устанавливаются надбавки:
• за сверхурочную работу;
• за работу в ночное время;
• за работу в выходные и праздничные дни;
• за совмещение профессий;
• за расширение зон обслуживания или увеличения объема работ;
• по другим основаниям (согласно распоряжению Ггенерального директора).
Далее рассмотрим упомянутую выше систему ключевых показателей эффективности (KPI), проблемную с точки зрения мотивации персонала callцентра Организации, к которому относятся отделы, входящие в Департамент обслуживания клиентов.
В теории KPI — «это показатели, которые отображают, насколько эффективно предприятие движется к выполнению своих целей и задач. Особенность этой системы заключается в том, что индивидуальный показатель эффективности каждого сотрудника измеряется и рассматривается в совокупности с KPI всей компании. Одним словом, чтобы чем‑то управлять, нужно это измерять. Цель системы — сделать работу всех подразделений предприятия слаженной. Иными словами, каждый специалист трудится во имя общей цели и получает бонусы за выполнение поставленных перед ним задач» [1].
На деле же, несмотря на то, что система ключевых показателей должна затрагивать всю организацию в целом и прекрасно подходит для оценки топ-менеджмента, в рассматриваемой организации она действует не выше уровня младшего управляющего персонала.
По сути, одно из самых важных требований данной системы — «прозрачность и гибкость показателей, по которым будут оценивать сотрудников, то есть возможность оперативно загрузить эти данные и, конечно, «вытащить» из системы результат, чтобы мгновенно, иногда даже не дожидаясь конца отчетного периода, понять степень эффективности работы того или иного сотрудника, подразделения или отдела. И уже на основе полученной информации принять необходимое решение («подтянуть» сотрудника, если он не справляется; премировать, если его показатели выше средних по отделу и т.п.). Особенно это касается ключевых департаментов компании, приносящих прибыль, — службы продаж и департамента по работе с клиентами (ошибки которых могут дорого стоить компании в прямом смысле слова), а также подразделений «оперативного реагирования» — техподдержки и операторов внутреннего call-центра (секретарей на ресепшн), так как неправильная отработка корпоративных сценариев или недостаточно быстрое закрытие клиентских заявок может негативно отразиться на лояльности существующих клиентов» [2].