Управление современным предприятием — это динамичный, многосторонний и сложный процесс. Необходимость удерживать конкурентные позиции на рынке, улавливать новые тренды, предугадывать новые веяния, следовать стратегическим ориентирам обуславливают постоянное поступательное движение внутри самого предприятия, которое не может осуществляться без правильно настроенного персонала.
Изменения характера и содержания труда в условиях цифровизации экономики, внедрения современных информационных технологий в условиях роста уровня образования и социальных ожиданий сотрудников происходит усиление значения мотивации и стимулирования в управлении персоналом.
Грамотное сочетание способностей, возможностей и компетентности каждого члена коллектива позволяет эффективно достигать поставленных целей.
И в этом важную роль играет процесс мотивации работников. Настроенность на результат и вовлеченность в процесс работы, благодаря продуманным действиям со стороны руководства предприятия позволяют мотивировать сотрудников на максимальные результаты.
При этом именно сотрудники представляют собой наиболее важный ресурс в любой современной организации.
Эффективность работы любой компании зависит от профессионализма ее сотрудников, от эффективности их работы. Но и к сотрудникам меняются требования, что связано с все увеличивающейся конкуренцией на рынке с возрастающей борьбой за потребителей, что требует определенных изменений в методах работы с персоналом.
Правильная мотивация и стимулирование персонала играют основополагающую роль в создании благоприятной атмосферы на рабочем месте и в достижении целей организации [1]. В основе поведения человека в организации лежат осознанные потребности, мотивы как внутреннее побуждение человека к определенной деятельности и стимулы, которые являются внешним побудителем. Мотивация труда — это стремление работника удовлетворить потребности с помощью трудовой деятельности [2]. В структуру мотивации труда входят:
• потребность, которую хочет удовлетворить работник;
• благо, способное удовлетворить эту потребность;
• трудовое действие, необходимое для получения блага;
• цена достижения цели — расходы материального и морального характера за осуществление трудового действия [3].
Мотивация труда — это важнейший фактор результативности работы, и в этом качестве она составляет основу трудового потенциала работника, то есть всей совокупности свойств, которые влияют на производственную деятельность [4]. Трудовой потенциал состоит из психофизиологического потенциала (способностей и склонностей человека, его здоровья, работоспособности, выносливости, типа нервной системы) и личностного (мотивационного) потенциала. Мотивационный потенциал играет роль пускового механизма, который определяет, какие способности и в какой степени работник будет развивать и использовать в процессе трудовой деятельности.
Существует огромное число определений мотивации. Например, Ричи Ш., Мартин П. ее определяют как «стратегия преодоления кризиса труда, которая представляет собой долговременное воздействие на работника в целях изменения по заданным параметрам структуры ценностных ориентаций и интересов, формирования соответствующего мотивационного ядра и развития на этой основе трудового потенциала» [5].
А вот еще одно широко известное в менеджменте определение: «Мотивация — это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации», — как пишут авторы фундаментального труда «Основы менеджмента» Майкл Мескон М., Майкл Альберт М., Франклин Хедоури Ф. [3].
Управление человеческими ресурсами с учетом трудовой мотивации предполагает осуществление особого воздействия на интересы участников трудовой деятельности для достижения наилучших результатов. При этом, основными стадиями мотивационного процесса являются:
• осознание работником своих потребностей как системы предпочтения;
• выбор наилучшего способа получения определенного вида вознаграждения;
• принятие решения о его реализации;
• осуществление действия;
• получение вознаграждения;
• удовлетворение потребности.
Для управления человеческими ресурсами с учетом мотивации к труду необходимо выявление потребностей и интересов работника, учет его профессиональных способностей, определение мотивационных возможностей организации.
На работника мотивирующее влияние могут оказать такие средства стимулирования как материальные (денежные и недежные), так и моральные.
Кроме того, на сотрудника определенное воздействие оказывают характеристики выполняемой работы, а именно: настрой на работу, заинтересованность в получении конечных результатов, готовность работать с высокой производительностью труда.
Знание связи между характеристиками выполняемой работы, трудовой мотивацией и трудовым поведением работников позволяет сформулировать несколько принципов, в соответствии с которыми должна быть организована работа, для того чтобы обеспечить высокий уровень мотивационной восприимчивости:
• объединение заданий;
• законченность и целостность рабочих заданий;
• установление отношений с потребителями;
• делегирование полномочий [1].
Под мотивацией большинством исследователей понимается побуждение работников предприятия к действию, причем, с одной стороны, это побуждение, навязанное работникам со стороны управляющей системы, а с другой — это самопобуждение. Диалектическая природа мотивации предполагает то, что поведение человека в трудовом процессе определяется взаимодействием различных внешних и внутренних побудительных сил, среди которых следует, прежде всего, выделить стимулы и мотивы.
Мотив представляет собой побуждение к активности и деятельности личности, социальной группы, общности людей, связанное со стремлением удовлетворить определенные потребности.
По мнению Виханского О. С., Наумова А.Н., применительно к менеджменту мотив следует рассматривать как внутреннюю движущую силу, побуждающую работника к реализации определенного поведения [6].
Стимул представляет собой внешнюю причину, побуждающую работников к деятельности, а мотив выступает как внутренняя побудительная сила.
Мотив, как правило, рассматривается как средство, с помощью которого работник, находясь в той или иной ситуации, объясняет или обосновывает свое поведение, т. е. отражает свое отношение к ситуации, различным объектам внешней среды. Мотивы достаточно подвижны, поскольку в их формировании участвуют эмоции человека, его темперамент и влечения. Основными функциями мотивов являются:
1) ориентирующая;
2) смыслообразующая;
3) опосредующая;
4) мобилизующая;
5) оправдательная [7].
Стимулы и мотивы тесным образом связаны друг с другом. Процесс стимулирования человеческих ресурсов организации представляет собой такое воздействие на их поведение, которое включает в свою сферу все потребности, интересы, цели, стремления, мотивы. Стимулирование реализуется через создание условий, изменяющих трудовую ситуацию, чтобы у работника возникало желание и стремление к эффективной деятельности. Несмотря на различие в подходах к определению сущности трудовой мотивации, несомненно, что «на трудовую мотивацию, в первую очередь, воздействуют те характеристики работы, которые могут быть соотнесены с потребностями работника в достижении результатов, в оценке, в независимости, в самоактуализации, в информации» [8]. По мнению И. Б. Дураковой, С. М. Талтынова, преимущественное влияние на трудовую мотивацию работников оказывают:
• разнообразие навыков, необходимых для выполнения работы, предполагающее выполнение профессиональных задач с опорой на разные способности работника;
• законченность выполняемых работником задач, т. е. возможность выполнения работы от начала и до конца;
• значимость, важность, ответственность заданий, рассматриваемые как влияние, которое выполняемая работа имеет на других людей внутри организации или в более широком окружении;
• самостоятельность, предоставляемая исполнителю, — это степень, в которой работники имеют свободу и право планировать, определять график работ и выполнять работу по своему усмотрению;
• обратная связь — это информация, которую работник имеет об эффективности своей работы [9].
Вознаграждение может быть внутренним (например, чувство гордости за проделанную работу, самореализация) и внешним, то есть обусловленным материальными и нематериальными стимулами. Материальные стимулы в свою очередь делятся на денежные (заработная плата, премии и т. д.) и неденежные (поощрение предметами потребления, правами пользования, подарками). Среди нематериальных стимулов различают:
1. Социальные (возможности роста, престижность труда).
2. Моральные (уважение со стороны коллег, руководства, похвала, награды).
3. Творческие (предоставление возможностей для самоутверждения, самореализации).
Основой денежного вознаграждения работника выступает заработная плата, стимулирующую функцию которой понимал еще А. Смит, отмечавший, что «щедрое вознаграждение за труд … поощряет трудолюбие, которое, как и всякое человеческое свойство, развивается в соответствии с получаемым им поощрением» [10].
Однако для стимулирования важен не только размер, но и справедливость получаемого вознаграждения, на что указывал Г. Эмерсон: «Нет вопроса более трудного, чем вопрос о заработной плате, и нет той области, которая больше нуждалась бы в справедливости. Поэтому всякая система рационализации зарплаты, испытанная в широком масштабе и давшая благоприятные результаты, бесконечно интересна для нас…» [11].
На сегодня в России материальная заинтересованность остается одним из основных стимулов к трудовой активности. В исследовании трудового поведения работников Т. М. Карахановой, Г.П. Бессокирной отмечается, что «статистически значимых связей между размером заработка и показателями трудового поведения обнаружено не было, и только каждый седьмой работник считал оплату своего труда справедливой» [12].
В отличие от системы участия в прибыли, система распределения доходов предусматривает, что премиальные выплаты зависят от таких показателей, как производительность, качество продукции и услуг, экономия материалов, удовлетворение потребителей, надежность работы. В результате каждый работник может чувствовать тесную взаимосвязь между результатами своей работы и величиной премии.
Система участия в прибыли оказывает позитивное влияние на привлечение работников и сокращение текучести, но в меньшей степени стимулирует повышение производительности, качества выпускаемой продукции, сокращение издержек. Система распределения доходов, напротив, в большей степени воздействует именно на эти показатели.
Отдельную группу составляют нематериальные вознаграждения, которые хотя и связаны с определенными финансовыми затратами для организации, носят подобное название потому, что не предполагают получение работниками непосредственно в руки денежного эквивалента. Для того, чтобы индивидуализировать предлагаемые пакеты вознаграждений, организации, придерживающиеся концепции управления человеческими ресурсами, используют систему, в основе которой лежит своего рода «меню», список возможных награждений, по которому работникам организации предлагаются для свободного выбора определенные услуги в качестве вознаграждения за труд. Это могут быть денежные выплаты, материальные блага, льготный режим работы, возможности повышения уровня образования, разного рода услуги.
Работники по желанию могут выбрать предпочитаемый вид услуг и периодически обновлять этот список возможных награждений в соответствии со своими запросами. Таким образом, происходит целенаправленная ориентация предоставляемого вознаграждения на реальные потребности работников, учет их возможных особенностей и интересов. Принцип свободного выбора в такой системе делает возможной непрерывную адаптацию фирменных услуг к индивидуальным потребительским запросам и изменениям складывающейся ситуации.
Как отмечает А. Келлер-Пфундер, «добровольность выбора позволяет оптимизировать эффект стимулирования. При этом отпадает необходимость в трудоемких и дорогостоящих оценках индивидуальных мотивационных структур. В результате подобной политики следует ожидать роста удовлетворенности работой и готовности персонала добросовестно выполнять свои обязанности. Возрастает и привлекательность фирмы как работодателя, сокращается текучесть кадров, снижается уровень абсентеизма» [13].
Это, в свою очередь, подразумевает и увеличение преданности работников организации как результата стимулирования.
В качестве отрицательной мотивации может быть использован работодателями страх потери работы. Как выявили Бессокирная Г.П. и Тимницкий А. Л., «страх потерять работу отражается на завышенных оценках работниками удовлетворенности элементами производственной ситуации и работы в целом, в снижении критичности и требовательности к улучшению условий труда и быта на предприятии». Таким образом, ценность самой работы «подавляет» притязания к величине зарплаты и условиям труда [14].
Авторы делают вывод, что при таком краткосрочном эффекте подход к управлению, основанный на страхе, все же малоэффективен и приводит лишь к внешним эффектам подчинения.
Для обеспечения полноценной исполнительской дисциплины необходимы не только эффективная система контроля, но и развитая система мотивации.
В противном случае у работников формируется нежелание проявлять инициативу за узкими рамками определившихся зон ответственности, что является не допустимым не только в концепции управления человеческими ресурсами, но и в концепции управления персоналом.
Мотивационное ядро персонала организации — это единство связанных между собой стимулов и мотивов. Мотивационное ядро характеризуется следующими признаками [10]:
1) наличие нескольких мотивов, одновременно воздействующих на человека в процессе труда;
2) наличие стимулов, относящихся к различного рода ресурсам, находящимся в распоряжении системы управления;
3) наличие последовательной, устойчивой причинно-следственной связи между мотивами и стимулами;
4) устойчивость мотивационного ядра;
5) способность мотивационного ядра к модернизации на основе смены приоритетов стимулов и мотивов;
6) способность к автономному снятию противоречий между мотивами, а также между мотивами и стимулами.
При этом мотивационное ядро может действовать эффективно, если будет обладать способностью автономно снимать противоречия между мотивами, а также между мотивами и стимулами.
Трудовые отношения основаны на мотивах, нередко находящихся в антагонистических отношениях между собой.
Противоречия в мотивах значительно снижают эффективность трудовой деятельности. Состав стимулов и мотивов, входящих в состав мотивационного ядра персонала организации, меняется вместе с развитием, изменением целей и задач организации и ее внешней среды [15].
Таким образом, грамотно построенная система мотивации и стимулирования труда в компании может стать залогом роста эффективности деятельности как каждого сотрудника, так и организации в целом.