Одной из значимых проблем финансового менеджмента российских предприятий является разработка финансово-экономической стратегии. Отсутствие грамотно разработанной финансовой стратегии компании влечет за собой огромное число грубейших нарушений в маркетинговой политике, в ценообразовании и других областях. Главная проблема при формировании финансовой стратегии российских предприятий — это точное определение целей, которые устанавливаются собственниками. Ставя в центр внимания вопросы получения прибыли, компании зачастую упускают из вида сбалансированность денежных потоков и ликвидность предприятия. Однако финансовое управление эффективно тогда, когда вовремя и верно оцениваются конечные итоги деятельности предприятия, причем только лишь показатели его прибыльности в большинстве случаев недостаточны. В результате не достигается полноценность финансовых целей, а руководителям сложно адекватно сформировать требуемые задачи по эффективному распоряжению финансами.
В российских промышленных предприятиях зачастую нет отдела по планированию и анализу финансовых потоков, поэтому показатели в этой области интерпретируются некорректно [1]. Это заметно осложняет реализацию стратегии распоряжения финансами ввиду неточной интерпретации результатов, и, как следствие, принимаются неверные и нецелесообразные решения. Еще одной причиной неэффективной реализации финансовой стратегии на предприятиях реального сектора российской экономики является отсутствие наработки методических рекомендаций для всех этапов ее разработки и реализации.
Процесс разработки финансовой стратегии сложен, так как связан с необходимостью проведения многомерного анализа, определения перспективных стратегических направлений деятельности предприятия на основе долгосрочных корпоративных целей, диагностики внутреннего состояния предприятия и его внешнего окружения, исследования конкурентоспособности и т. д.
Для формирования финансовой стратегии необходимо проанализировать гигантский объем информации, и именно финансовые отделы должны взять на себя ведущую роль в создании корпоративной атмосферы сотрудничества с другими подразделениями, в которой будет легко доступна полезная информация. Такой подход включает в себя устранение препятствий для обмена информацией при одновременном обеспечении безопасности данных. Для формирования культуры сотрудничества необходимо внедрять соответствующие показатели эффективности и стимулы. Скорость бизнес-процессов на предприятиях, оснащенных цифровыми технологиями, растет, что по‑прежнему требует от финансовых служб использования эффективных инструментов совместной работы. Финансовые директора могут освоить такой способ работы, объединяясь с другими членами руководящей команды, особенно с директором по информационным технологиям. Зачастую между ИТ-директором и финансовым директором существуют прочные рабочие отношения — даже более прочные, чем между ИТ-директором и любыми другими прямыми подчиненными генерального директора [2].