На волатильных рынках, где большие компании соперничают с динамичными стартапами и другими активными конкурентами, перспектива стать быстро развивающейся, адаптивной весьма привлекательна для любой организации. Однако компаниям зачастую бывает трудно определить, какие функции следует реорганизовать в междисциплинарные гибкие команды, а какие — нет.
Гибкие рабочие команды больше всего подходят для внедрения инноваций: реализации новых продуктов и услуг, процессов или бизнесмоделей. Это небольшие и междисциплинарные команды. Столкнувшись со сложной проблемой, они разбивают ее на модули, разрабатывают решения для каждого компонента с помощью быстрого создания прототипов и устойчивой оперативной обратной связи с заказчиками решения, а также интеграции частных решений в единое целое. Гибкие рабочие команды придают большее значение адаптации к изменяющимся условиям, нежели строгому следованию плану, и берут на себя ответственность за такие конечные результаты, как рост выручки, прибыльность и лояльность клиентов, а не за количество новых продуктов в портфеле компании.
В то же время не каждая корпоративная функция должна быть организована в гибкие команды; гибкие методы не очень хорошо подходят для некоторых видов деятельности. Рутинные операции, такие как техническое обслуживание оборудования заводского предприятия, закупки и бухгалтерский учет, значительно меньше подходят для деятельности гибких команд. Гибкие методы управления впервые прижились в ИТ-отделах и в настоящее время широко используются при разработке программного обеспечения. Со временем они распространились на такие функции, как разработка нового продукта, маркетинг и даже управление персоналом.
Гибкие команды отличаются высокой степенью самоуправляемости: руководители указывают членам команды, где внедрять инновации, но не как это сделать. Гибкие команды тесно сотрудничают с клиентами. В рамках такой модели ответственность за инновации возлагается на тех, кто находится ближе всего к клиентам, что сокращает количество уровней контроля и одобрения решений, и тем самым ускоряет темп работы и повышает мотивацию сотрудников. Такой формат позволяет руководителям высшего звена высвободить время для выполнения своих основных функций, в том числе, разрабатывать и утверждать долгосрочные программы развития, устанавливать и упорядочивать стратегические приоритеты, наращивать организационный потенциал, необходимый для достижения корпоративных целей.