В настоящее время в мировой экономике наблюдается переход от корпораций «фордистского» типа, иерархичных, структурированных, замкнутых в себе, воспринимающих мир как агрессивную среду, к более открытым корпорациям, которые по отдельным проектам сотрудничают с конкурентами, поддерживают интерактивную связь с потребителями, всецело подчиняя свою деятельность повышению качества в глобальном контексте. И дело тут скорее не в привычной для иностранных компаний корпоративной социальной ответственности, а в желании быть компанией мира, улучшающей качество жизни людей. Это высокие материи, однако и российским предприятиям с чего-то нужно начинать.
Маркетинг качества — новый и не совсем оформленный в российской практике гибридный маркетинговый инструмент. Пожалуй, можно выделить несколько базовых областей его реализации, где данная концепция имеет прикладную эффективность:
1) в области управления персоналом — как источник увеличения маркетингового капитала компании посредством генерирования новых идей, решений;
2) в сфере менеджмента качества — интеграция усилий в сфере повышения производственного качества на основе релевантных потребительских предпочтений;
3) в части воспринимаемого качества продукта — как способ сформировать дополнительную доказательную базу в пользу выбора продукта среди совокупности идентичных;
4) в области наращивания социального капитала — как квинтэссенция совместных усилий компании, потребителей и общества.
Хотелось бы начать рассуждение с вопроса: существуют ли идеальные компании с правильно мотивированными сотрудниками, для которых требуется минимальное управленческое воздействие, чтобы интегрироваться в процесс активного достижения целей организации? Возможно, да, но это скорее случай из серии «при прочих равных условиях», поскольку сотрудник — это сложноорганизованная личность с дифференцированным набором мотиваций, конкретный тип которой носит во многом ситуативную направленность.
Определяя задачи по обеспечению определенного уровня качественных характеристик по отделам, бизнеспроцессам или выходным показателям, нужно опираться на доминирующий тип мотивации в компании либо на тот, который представляется желательным и целевым. В последнем случае это может детерминироваться амбициями и (или) личностными качествами руководителя, спецификой или конъюнктурой рынка (сегмента), корпоративной культурой, существующей или прививаемой.