Исторически сложилось так, что к пониманию необходимости улучшений процессов производства и управления наши отечественные менеджеры приходят через знакомство с какой-либо конкретной методикой развития. Более того, опять же в силу сложившихся обстоятельств, такой методикой чаще всего является Lean production.
Рано или поздно, вслед за изучением литературных источников приходит время практической проверки работоспособности инструментария столь хорошо «раскрученного» бренда. При этом, нашему управленцу трудно устоять от соблазна «сделать так, как на Toyota» и слепо скопировать тот или иной инструмент: 5S, TMP, канбан и т. п. Негативный результат, с которым в итоге сталкивается компания, как правило, объясняется «русской ментальностью» или особыми обстоятельствами, в которых находится предприятие.
Далее попробую пролить свет на одну из причин, по которой предприятия сворачивают столь оптимистично начатые программы улучшений. Связана эта причина с односторонним пониманием принципов организации материальных потоков на различных типах производства.
«У нас невозможно применять принципы Toyota, ведь там же конвейер, а у нас единичные заказы, ну в крайнем случае мелкая серия» – вот аргумент, обычно перечеркивающий саму идею что-то изменить в организации производства. В самом деле, большинство так хорошо известных инструментов производственной логистики из набора бережливого производства (супермаркеты, карточки канбан) предназначены для обслуживания массовой конвейерной сборки. Но значит ли это, что улучшить на производствах другого типа не представляется возможным? Для того, чтобы ответить на этот вопрос, попробуем представить принципиальную разницу между сложившейся на отечественных предприятиях системой «выталкивающего» производства и системой «вытягивания», которую используют компании-лидеры промышленного рынка. Выталкивающая логистическая схема подразумевает централизованное производственное планирование и декомпозицию общего плана выпуска (заказов) предприятия на уровень отдельных производственных подразделений. При этом широко используются нормативы работ, сведения об имеющихся трудовых ресурсах, оборудовании и усредненных показателях результативности производства. Основной недостаток этой схемы заключается в том, что даже самая незначительная изменчивость указанных характеристик приводит к тому, что работа отдельных подразделений оказывается «разбалансированной», что приводит к накоплению незавершенного производства, увеличению длительности производственного цикла, срыву заказов и т. п. Указанные негативные последствия обычно усугубляются локальной оценкой деятельности подразделений и сдельной формой оплаты труда. На управлении деятельностью производства все это сказывается самым драматическим образом. Несмотря на наличие самых различных планов, начиная от годового плана- прогноза и заканчивая сменным заданием, оперативным управленцам (бригадирам, мастерам, начальникам цехов) приходится постоянно координировать свою деятельность друг с другом, пытаясь, с одной стороны, выполнить план, а с другой, отстоять интересы своего подразделения. Ежедневные производственные планерки, на которых вопросы, связанные с планированием, решаются на повышенных тонах – вот естественное следствие выталкивающей организации производства. В отличие от выталкивающей, вытягивающая логистическая схема подразумевает лишь единственную точку ввода плана в производство. При этом деятельность смежных производственных подразделений определяется отношениями «клиентпоставщик». То есть выпуск предыдущего подразделения полностью определяется потребностями последующего. Реализация принципа вытягивания в чистом виде означала бы примерно следующее. Отдел сбыта, получив заказ от клиента, должен передать заказ на склад готовой продукции. Склад, в свою очередь, оценив потребности, передает заказ на участок сборки. Далее, участок сборки, оценив потребности в деталях и комплектующих, передает заказы на их производство своим подразделениям-поставщикам. И так далее, пока отдел снабжения не получит заказы на сырье и материалы и передаст их компаниям-поставщикам. И только после поставки сырья станет возможным реальная работа по заказу. В этом случае мы не делаем лишней работы, но длительность производственного цикла не умещается в сколь-нибудь разумные представления о рыночной экономике. Естественный выход из описанной ситуации – создание запасов. Запасов как межоперационных, так и запасов готовой продукции. Тогда потребность и клиента, и подразделения-заказчика может быть удовлетворена сразу же, как только она возникает. Однако появляется другая проблема – собственно запасы, которыми необходимо как-то управлять, поддерживая их обоснованный уровень и оборачиваемость.