Для повышения эффективности работы компании следует решить целый ряд значимых вопросов, в том числе анализ корпоративной культуры, совершенствование системы оплаты и мотивации труда и др. Рассмотрим, каким образом эти вопросы решаются в компании Nestle.
Для того, чтобы разработать план мероприятий по адаптации культуры, воспользуемся описанной типологией К. Камерона и Р. Куинна [1]. Напомним, что авторы выделяют четыре модели организационной культуры, подчеркивая, что не существует организаций с монокультурой. Каждый тип в той или иной степени присутствует в корпоративной культуре, поэтому попробуем классифицировать культуру Nestle (рис. 1).
Таким образом, в компании Nestle преобладает рыночная культура, так как идет большой акцент на повышение конкурентоспособности, увеличение доли рынка, получение прибыли и ориентация на результат. Также в компании ярко выражен адхократический тип культуры: приветствуются инициативы сотрудников и новаторский подход, присутствует работа в проектных командах, важно быть лидером на рынке. Бюрократические черты проявляются в любви к долгосрочным перспективам: планам, инвестициям, прогнозам. Учитывая, что бизнес‑единицы компании разбросаны по всему миру, ей приходится уделять не малое внимание законодательству и вести свою деятельность в строго формализованных рамках и в соответствии с официальной политикой. В некоторой степени присутствуют элементы клановой культуры, они выражены в первую очередь в стиле управления компании, а точнее — в отношении к подчиненным, так как сами лидеры подбираются больше как представители адхократической культуры: творческие, креативные, готовые идти на риск
Менеджеры Nestlé на всех уровнях больше заботятся о том, чтобы руководить и вдохновлять людей повышать ценность компании и общества, а не осуществлять официальные полномочия. Компания требует, чтобы каждый лидер четко понимал контекст следующих принципов и использовал его на практике:
- Вести к победе.
- Управлять результатами (охватывает личную ответственность и мужество в исполнении, включая способность и готовность предпринимать инициативы и риски, сохраняя при этом спокойствие, при этом верить в достижение бизнес-целей, основанных на соблюдении устойчивой практики).
- Развивать таланты и команды (создание и поддержание среды, в которой люди чувствуют личную приверженность своей работе и прикладывают все усилия для продвижения успеха компании, растить лидеров завтрашнего дня, обращаясь ко всем областям, которые позволяют им продвигаться в своей работе и расширять их возможности, понимать важность непрерывного обучения и совершенствования, а также свободно обмениваться знаниями и идеями с другими, создание разнообразных команд и преимущества гендерного баланса).
- Конкурировать и поддерживать связь с внешней средой (постоянный поиск способов удовлетворить потребителей и клиентов, проявление любопытства и открытости, а также высокий уровень интереса к другим культурам и образам жизни).
Основываясь на своих глубоких принципах, которые среди прочего предполагают безукоризненное соблюдение всех распоряжений, руководство компании доверяет своим сотрудникам. Предполагается, что помимо внутреннего руководства, сотрудники также должны подчиняться требованиям, исходящим из внешних источников, поэтому топ-менеджеры только лишь предоставляют определенные стандарты и рассчитывают на их выполнение.
Международные стандарты помогают топ-менеджерам выработать единую для всей компании систему оценки работы, ее анализа и получить одинаковый круг полномочий. Это в свою очередь помогает руководству активизировать усилия, чтобы соответствовать всем требованиям международных стандартов. Если в распоряжении руководства есть стандарт, который одинаков для всего мира, оно может собрать ресурсы для достижения целей и удовлетворения норм стандарта или даже превзойти требования, когда это уместно. При приеме на работу руководители активно продвигают тренд того, что, придя в компанию Nestle, они становятся частью чего‑то большего.
Внутренние коммуникации осуществляются в Nestle посредством следующих каналов:
- корпоративные медиа (журнал, электронная газета, интернет-портал);
- рассылка новостей по электронной почте;
- корпоративные мероприятия;
- коммуникационные кампании.
В общем и целом в компании действует нисходящая коммуникация, но в несколько модифицированном формате. Многие годы компания ощущала недостаток общения топ-менеджмента и сотрудников, этот вопрос был решен следующим образом. На данный момент в компании действует онлайн‑программа, в которой топ-менеджмент выкладывает запланированные проекты. Каждый сотрудник может увидеть их перечень и самостоятельно предложить свою кандидатуру в соответствии своим интересам и возможностям. Исходя из этого, менеджеры оценивают сотрудников и формируют команды. Данная внутренняя социальная сеть внесла огромный вклад в налаживание внутренних коммуникаций компании, так что систему корпоративных коммуникаций Nestle можно считать эффективной.
Nestle имеет сильную корпоративную культуру, что отражается самим логотипом компании. Слоган «Качество продуктов. Качество жизни», который всегда прилагается к его продуктам, — это основное руководство для каждой деятельности внутри компании. Nestle считает, что хорошая еда является основным источником хорошего здоровья на протяжении всей жизни, поэтому она всегда ставит питание, здоровье и благополучие в качестве основы своего бизнеса. Компания пытается развивать и подчеркивать эти аспекты во всех продуктах Nestle и в миссии компании.
Nestle имеет культуру групповой и открытой политики, которая оказывается одной из ее корпоративных сильных сторон. Компания акцентирует внимание на коллективизме и наставничестве, чтобы помочь своим сотрудникам работать эффективнее.
СИЛЬНЫЕ И СЛАБЫЕ МЕСТА В РАЗВИТИИ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ КОМПАНИИ NESTLE
Результаты анализа корпоративной культуры Nestle показали, что во многом компания успешно достигает целей, поставленных перед собой, посредством управления корпоративной культурой, однако существует разрыв между направлениями корпоративной культуры и намеченными стратегическими приоритетами. Как и любая сложная многофункциональная система, корпоративная культура Nestle имеет свои преимущества и недостатки. Как принято, официальные источники в основном не говорят о реально существующих проблемах в компании, дабы не демонстрировать конкурентам свои слабые места, поэтому, проанализировав мнения сотрудников компании и их ощущения от работы в ней, можно составить следующую консолидирующую таблицу, в которой отражены основные выявленные преимущества и недостатки корпоративной культуры (см. табл. 1).
Исходя из того, что далее будет разработан проект по оптимизации существующей корпоративной культуры, важно наиболее подробно рассмотреть найденные недостатки, чтобы предложить качественные решения по их устранению.
Итак, главным недостатком является несоответствие доминирующего типа корпоративной культуры намеченным ценностям. Под этим подразумеваются приоритетные области в рамках концепции «Создавая общие ценности». Политика компании в данный момент направлена на создание благ для стейкхолдеров, сотрудников и потребителей. Хотя проделанный анализ выявил ярко выраженную рыночную культуру, понятие которой само по себе разнится с социальными ориентирами, на которые компания взяла свой курс.
Как было выяснено, в соответствии со своими географическими зонами представительства компании Nestle имеют высокий уровень независимости. Отдельные бизнес-организации вправе сами выстраивать отношения с поставщиками, вести маркетинговую политику, устанавливать поверхностные атрибуты корпоративной культуры и прочий необходимый функционал под управлением иностранных руководителей. Возможно, это обусловлено большим доверием назначенным лицам на столь высокие должности, однако подобная тенденция идет в разрез с причиной, по которой представительствам в разных странах дана самостоятельность. Считается, что управление на местном рынке способно лучше адаптироваться под конкретного потребителя и условия локальной среды. Если такой системой управляет человек, пришедший из другой культуры, вряд ли он сможет максимально эффективно принимать управленческие решения.
Следующий недостаток, связанный с конфликтом культур, проще и наглядней рассмотреть на конкретном примере. Праздники является неотъемлемым атрибутом корпоративной культуры. Рассмотрим в качестве примера празднование Рождества в малазийском филиале Nestle. Корпоративные мероприятия — вещь обязательная, и посещать их необходимо. На таких вечеринках устраиваются незамысловатые конкурсы, какие‑то шутливые сценки, зато танцы здесь не приняты. Есть и еще одно ограничение: так как в компании работают и мусульмане тоже, то на корпоративных встречах нет алкоголя и блюд из свинины. Еда заказывается в ресторанах, и по большей части она индийская или малайская с некоторыми вариациями. Не всем сотрудникам, переехавшим из Европы и других стран, по вкусу подобная кухня, особенно ее острота, поэтому люди жалуются, что приходится приходить, предварительно где‑то подкрепившись. Также заставляет некомфортно себя чувствовать полное отсутствие праздничной одежды на подобных мероприятиях. Если непосредственно в офисе дресс-код присутствует, то на вечеринки работники приходят в том, в чем им удобно. После праздника народ делится на малайцев, которые отправляются домой; на китайцев, которые идут в ближайший бар выпить пива; и на европейцев, которые заранее бронируют себе столики в каком‑нибудь клубе. Рассмотренный пример свидетельствует о проблемах в организации традиционных мероприятий и несовершенстве корпоративной культуры в целом.
Следующий проблемный вопрос корпоративной культуры компании Nestle — система компенсации и льгот с соответствующими рангами и иерархиями. При принятии решения о вознаграждении, в первую очередь учитывается вклад сотрудника в конкретное дело. При этом важно, чтобы руководитель был способен справедливо оценить величину вклада, а соответственно, и сумму материальной выплаты. Размытые формулировки могут стать причиной разногласий и конфликтов.
И еще одним проблемным вопросом корпоративной культуры можно считать децентрализацию управления корпоративной культуры. Как мы уже отмечали, корпоративная культура является сильным стратегическим инструментом. Включив корпоративную культуру в концепцию «Создавая общие ценности», менеджмент Nestle потерял возможность прямого воздействия на культуру и прослеживания ее жизненных циклов.
Таким образом, мы видим, что помимо несомненных плюсов у корпоративной культуры компании существует и ряд проблем. Эффективная деятельность компании, конечно, свидетельствует о том, что компания успешно компенсирует имеющиеся недостатки, однако, пока проблемы не стали столь явны, стоит разработать план мероприятий по их исправлению.
НАПРАВЛЕНИЯ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ В КОМПАНИИ NESTLE
На основании исследования проблемных вопросов корпоративной культуры Nestle разработаем проект по оптимизации существующей корпоративной культуры, чтобы она компенсировала или вовсе избавилась от существующих неточностей.
В первую очередь необходимо внести изменения в модель корпоративной культуры путем изменения приоритетного типа, чтобы она поддерживала основную стратегию компании Nestle и четче доносила до сотрудников ее ценности. На рис. 2 представлено сопоставление ныне существующей и желаемой культур.
В рамках принятой компанией концепции «Создавая общие ценности» переход от рыночной к клановой культуре является целесообразным. Рыночная культура довольно агрессивна и направлена на получение все большей и большей прибыли, что не соответствует социальным настроениям компании Nestle. К тому же, являясь одним из крупнейших производителей продуктов питания, компания имеет большую долю рынка, а значит, может позволить себе более спокойные методы ведения бизнеса, направленные на усиление существующих позиций и социальную ответственность бизнеса перед обществом. В табл. 2 определены стержневые положения и принципы, описывающие, что предполагают и не предполагают вносимые изменения в перестановке акцентов в типах культуры.
Теперь, когда однозначно понятно, что предполагает и что не предполагает изменение культуры организации, и определено, какие именно ценности должны быть закреплены, необходимо наметить план особых действий, необходимых для ускорения перемен.
Для решения вопроса децентрализации управления корпоративной культурой, предлагаем внести изменения в действующую организационную структуру.
На данный момент решения, связанные с корпоративной культурой, принимаются разными отделами в соответствии с их сферой влияния, например, отдел кадров принимает решения в отношении мотивации сотрудников, премировании, организации корпоративных мероприятий; отдел операций Globe занимался целеполаганием и разработкой концепции лидерства; подразделение Nestlé Business Excellence позиционируется как инструмент корпоративной культуры для перемен, однако его основная деятельность направлена на постоянное улучшение бизнеса с использованием KPI; а анализ соответствия корпоративной культуры текущей стратегии и вовсе производится внешним аудитором в рамках годового отчета компанией KPMG.
Учитывая размеры компании и объемы охвата территории, введение отдельного подразделения, чья деятельность будет направлен на непосредственно на разработку и управление изменениями корпоративной культуры, является обоснованным решением. Тогда осуществление предложенного ранее проекта изменения корпоративной культуры можно будет возложить на данное структурное подразделение и быть уверенными, что вводимые изменения окажутся под чутким контролем.
В ходе анализа эффективности действующей корпоративной культуры выяснилось, что в последние годы наблюдается упадок лояльности сотрудников к компании. Таким образом, следующим шагом по совершенствованию корпоративной культуры Nestle может стать проведение комплекса мероприятий, связанных с повышением лояльности сотрудников. По результатам исследований, отсутствие тщательно проработанной системы компенсации и льгот с соответствующими рангами и иерархиями является наиболее болезненной темой для сотрудников компании.
Для решения данной проблемы предлагаем ввести в эксплуатацию систему грейдов, базирующуюся на использовании гибких премиальных схем и индивидуального социального пакета (рис. 3). Такая система предполагает ранжирование существующих должностей по уровням в зависимости от вклада в общее дело, степени возлагаемой ответственности и внутренних особенностей организационной структуры. На базе грейдирования составляется индивидуальный социальный пакет.
Рассмотрим поэтапно формирование модели компенсации и льгот. Первоначально необходимо ранжировать существующие должности компании. Для этого предлагаем выделить 6 основных грейдов:
- Высшее руководство.
- Топ-менеджмент.
- Линейные руководители.
- Эксперты и специалисты.
- Офисные служащие («белые воротнички»).
- «Синие воротнички» (обычные рабочие).
Следующий этап подразумевает определение базовых льгот, которые будут предоставляться всем сотрудникам компании. Например, оплачиваемый отпуск, компенсация питания, оплата проезда и т. д.
Следующий шаг — определить специальные льготы, характерные для каждого уровня иерархии. К примеру, компенсация расходов на сотовую связь для линейных руководителей, или возможность бронирования номеров в пятизвездочных гостиницах в период командировок для экспертов и специалистов. Данные льготы должны пересматриваться раз в квартал и быть адаптированы в зависимости от текущих приоритетов.
И последний шаг: определить так называемые условно-переменные льготы, объем предоставления которых будет зависеть от стажа работы в компании. Так, например, компания может предложить скидки на выделяемые профсоюзом путевки в отпуск в следующем соотношении: от 3 до 5 лет работы размер скидки составит 10%, от 5 до 10 лет — 20%, стаж более 10 лет работы обеспечит скидкой в 30%.
Таким образом, индивидуальная система премирования складывается из постоянных льгот и условно-переменной части. Постоянная часть представляет собой базовые льготы плюс специальные льготы, а переменная часть включают в себя уровень должности работника, умноженный на количество лет, отработанных в компании. Использование данной формулы элементарно, что помогает упростить перечень работ по учету, а также позволяет работникам самостоятельно определить размер компенсаций и льгот, на которые они могут рассчитывать. Вариация льгот может быть любая и зависит в большей степени от творческого подхода руководителя, а в условиях демократического стиля правления в разработку перечня могут быть вовлечены и сами сотрудники.
Реализация предложенных мероприятий позволит эффективнее расходовать бюджет компании. Важно учитывать, что со временем сотрудники привыкают к льготам и прекращают относиться к ним как к бонусам, поэтому периодические нововведения совершенно необходимы. Постоянное расширение мотивационного пакета очень затратно для компании, поэтому мы предлагаем заменять устаревшие льготы и компенсации на новые. Анкетирование позволит внушить сотрудникам ощущение вовлеченности в построение собственного будущего внутри компании. К сожалению, разработать единый состав мотивационного пакета для всех подразделений компании невозможно. Это связано с различиями менталитета, предпочтений работников, иерархическим уровнем, функциональными особенностями, гендерным и возрастным составом коллектива и прочими факторами. Несмотря на это, единый подход к разработке компенсационного пакета позволит избежать предвзятого подхода к премированию и внесет ясность в общую систему.
В компании Nestle, как и во многих других компаниях, существует традиция проведения корпоративных мероприятий, связанных с национальными праздниками или значимыми моментами в жизни организации. Проведение корпоративных мероприятий — практика не новая, и, как всем известно, направлена она, главным образом, на сплочение коллектива. Однако на практике в компании Nestle сталкиваются с проблемой того, что проведение корпоративных мероприятий не только не способствует улучшению взаимоотношений, но иногда даже вредит настрою сотрудников. Руководство компании не скупится тратить большие суммы из бюджета компании, поэтому провести работы по улучшению организации данных мероприятий совершенно необходимо, чтобы не расходовать бюджетные средства впустую. Мы понимаем, что каждое мероприятие очень индивидуально и имеет свои особенности, однако попытаемся разработать единую модель, на которую могли бы опираться ответственные лица компании, представители HR‑отделов, чтобы такой немаловажный инструмент корпоративной культуры, как проведение «корпоративов», работал на благо. Для достижения данной цели хотелось бы предложить схему общего подхода к организации корпоративных мероприятий (в условиях местного производства).
Используя общую схему подготовки корпоративного мероприятия, хотелось бы остановиться на принципиально важных моментах для компании Nestle. На втором этапе, при определении типологии гостей, нельзя следовать принципу большинства, так как компания много национальная и ей присуща практика релокации своих сотрудников, одним из важных критериев в организации успешного мероприятия является фокус на малые группы.
Таким образом, при разработке концепции следует учитывать предпочтения сотрудников, чтобы мероприятия не были рутинны и обязательны. В данном случае интересен опыт проведения рождественских праздников в офисе Nestle во Франции. Там устраивается два собрания: корпоративное мероприятие для сотрудников — с официальной частью, фуршетом и выдачей премий, и неформальная вечеринка, которая обычно проходит на следующий день вне стен офиса. На нее сотрудники могут прийти со своей семьей. Мы считаем, что данный подход было бы целесообразно внедрить во все подразделения Nestle.
Немаловажным фактором является организация питания, как мы узнали из интервью сотрудников, находясь в другой стране, им часто приходится приходить на корпоративные мероприятия, предварительно подкрепившись, так как еда соответствует предпочтениям местных жителей. Это большое упущение event‑менеджеров компании. Данный момент также необходимо проработать.
Сталкиваясь с таким количеством проблем и нюансов, невольно возникает идея: почему бы не обратиться за помощью к event‑агентству и не отдать все в руки профессионалов. Для ответа на данный вопрос мы рассмотрели преимущества и недостатки обоих подходов (табл. 4).
Оценив плюсы и минусы различных подходов, можно сделать вывод о необходимости своей внутренней команды event‑менеджеров, которые будут заниматься организацией корпоративных мероприятий конкретно для своих подразделений, принимая во внимание все особенности и рабочие настроения коллектива. Тогда затраты руководства на проведение праздников будут окупаться в полной мере и работать в одном направлении со стратегией компании, способствуя достижению поставленных целей.
ПУТИ ВНЕДРЕНИЯ СИСТЕМЫ COMPLIANCE MANAGEMENT
Прежде чем разработать пути внедрения системы Сompliance Ma na gement и обосновать целесообразность ее использования, необходимо разобраться: что это и для чего она нужна. Compliance management — мировая практика в менеджменте, направленная на обеспечение соответствия деятельности компании установленным внешним и/или внутренним нормам и требованиям [2]. Следовательно, compliance management рассматривается как форма внутреннего контроля, ориентированная на формализацию рамок, которые не рекомендуется нарушать. Compliance management — мировая практика, которая, помимо всего прочего, может служить инструментом регулирования поведения персонала. В таком случае, главным документом, на котором основан сompliance management, будет служить кодекс этики, а комплекс мер в рамках системы будет направлен на контроль его соблюдения.
Первоначально системы compliance management были разработаны для борьбы с исключительно финансовыми рисками, так как нормативно‑правовые регламенты требуют полной достоверности и прозрачности финансово-хозяйственной деятельности предприятия. Однако со временем осознали, что нефинансовые риски несут ничуть не меньшую опасность для деятельности компаний, а в особенности больших транснациональных корпораций. Предугадать и с точностью просчитать вероятность таких рисков бывает крайне сложно, так же, как и их последствия, поэтому проще их предотвратить с помощью таких систем, как compliance management.
Рассмотрим причины, по которым, по нашему мнению, внедрение системы compliance management необходимо. Во-первых, не для кого не секрет, что Nestle уже многие годы преследуют последствия скандала об использовании детского труда в странах Африки и Латинской Америки, хотя подобная практика противоречит не только законом, но и внутренним документам, регламентирующим положения об охране труда. Взяв ответственность за нарушения, руководство компании прокомментировало ситуацию следующим образом: в условиях децентрализации бизнеса и самостоятельности зональных подразделений компании, топ-менеджмент компании просто не в состоянии следить за выполнением всех корпоративных регламентов. Исходя из вышеописанного, очевидна необходимость внедрения compliance management, чтобы в дальнейшем избежать подобных ситуаций. Ведь совершенно ясно, что выгоды, полученные благодаря нарушению закона о труде несовершеннолетних, не сопоставимы с убытками, которые понесла компания в результате подпорченной репутации на мировой арене.
Еще одной причиной является конфликт, разразившийся в «Нестле Россия», где многие сотрудники рассказывают о фактах дискриминации, попытках увольнения и о принуждении сотрудников к нарушению ряда статей российского законодательства, в первую очередь связанных с ограничением маркетинговых продвижений продукции искусственного питания, тогда как в социальном отчете компании о проблемах сказано ничего не было. И вновь мы сталкиваемся с неосведомленностью высшего руководства Nestle, когда местных сил для решения оказалось недостаточно.
Третья причина, по которой можно судить о необходимости внедрения compliance management, — это особенность географического расположения бизнеса Nestle. Компания ведет свою деятельность в 191 стране мира, и в каждой из них действуют свои законы и нормативно-правовые акты, которым необходимо соответствовать. Специалисты, работающие в данной системе, позволят обеспечить своевременное реагирования на изменения внутри страны, а также соблюдение норм на производствах.
Следовательно, мы видим, что причин для внедрения системы достаточно. Теперь главный вопрос, решением которого нам предстоит заняться, — каким образом осуществляется внедрение compliance management в структуру бизнеса. Прежде всего, для этого определим место compliance-функции в структуре управления (рис. 5).
Таким образом, мы определяем compliance-систему как обособленную структурную единицу управления. Вероятно, для топ-менеджмента компании подобный подход покажется необоснованным и слишком затратным. Однако аргументируем данное решение тем, что, будучи частью уже действующего механизма, к примеру, риск-менеджмента, compliance-система теряет свои приоритетные функции. Самое важное для compliance management — это оперативное реагирование на случаи несоответствия деятельности компании внутренним и внешним нормативным документам или намеченным стратегиям.
В случае, если приведенных аргументов будет недостаточно для принятия решения о внесении изменений в структуру управления, предлагаем альтернативный вариант, который основывается на создании специального комитета: Compliance Committee. Функции комитета останутся такими же, как и у предложенного ранее структурного подразделения, однако будет гораздо уже область охвата. Данный комитет, предполагается, будет осуществлять свои функции исключительно для топменеджмента компании. Основные направления деятельности комитета будут сфокусированы на:
- контроле за советом и руководством;
- разработке программ соответствия (сompliance programs);
- проверке соответствия (compliance audit).
Формирование комитета не потребует серьезных денежных затрат, а также позволит ощутить руководству компании все достоинства методики compliance management и убедиться в целесообразности внедрения ее повсеместно.
Наличие сильной корпоративной культуры в наше время имеет большое значение для любой крупной компании. Для того, чтобы удержать хорошего работника в компании долгие годы, необходимо обеспечить сотрудника возможностями для развития, профессионального роста, обеспечить комфортные условия работы, сделать работу интересной и понятной для выполнения. В таком случае при достойном уровне заработной платы лояльность работника к компании будет усиливаться.
Организационная культура предприятия, несомненно, является основой ее существования. Хорошо развитая корпоративная культура способна обеспечить высокую результативность и эффективность деятельности организации за счет утвержденных ею норм и правил организационного поведения. Подобный эффект достижим во многом благодаря мотивационному воздействию, которое культура оказывает на сотрудников. Другими словами, если на развитие корпоративной культуры в достаточной степени акцентировать свое внимание, то она сможет стать мощным стратегическим инструментом, который способен управлять стимулированием и побуждением сотрудников к эффективной трудовой деятельности.
Предложенные направления развития корпоративной культуры помогут максимально эффективно способствовать реализации выбранной компанией стратегии, а также избежать бесцельных растрат бюджета и уменьшить угрозу нефинансовых рисков.