На первый взгляд что может быть проще, чем разработать ценностное предложение работодателя? Это ведь тот же самый брендинг, просто для рынка труда.
Вот это «просто» и есть главная ошибка HR-брендинга. Нет никакого «просто рынка труда». И если в серьезности и значимости вопроса вас не убеждают ни отсылка к «Общей теория занятости, процента и денег» Джона Мейнарда Кейнса, ни лекции Ростислава Исааковича Капелюшникова, то перечислю несколько аргументов, понятных даже на пальцах:
● На рынке труда нет продавцов и покупателей в привычном смысле слова. Каждый участник этого рынка находится в суперпозиции. Он одновременно и продавец, и покупатель. Продают и покупают как работодатель, так и соискатель.
● Степень вовлечения в процесс выбора запредельная. Если вы думали, что недвижимость и финансовые продукты — предел по продолжительности и многофакторности процесса выбора, то добро пожаловать в мир HR.
● Архитектура предложения всегда сложнее и разнороднее, чем просто метание в пределах одной категории товаров/услуг. Бренды бьются за специалистов самых разных областей. Вишенкой на тортик — удаленная занятость и шаринг компетенций.
В HR-брендинге по сравнению с брендингом классическим мы имеем следующий расклад:
1. Прощай, шаблонная сегментация аудитории!
Соискатель не потребитель. Продавец труда отличается от консьюмера не полом, возрастом, доходом или какой-то там психографикой, а самой своей сутью — это прежде всего производитель, а не потребитель.
2. Прощай, привычное картирование рынка!
Не буду говорить, что на рынке труда конкурируют вообще все со всеми. Но как минимум определение пула конкурентов чуть сложнее, чем банальное сравнение внутри одной категории. Раз за разом убеждаюсь на практике, что друг с другом сталкиваются самые, казалось бы, несравнимые сферы.
3. Да здравствует предустановленная бренд-архитектура!
Обычно архитектура соотношения головного и дочерних брендов — задача скорее исключительная, чем типичная. Но на рынке труда каждый бренд — архитектура соотношения самых разных предложений.