Ёсио Кондо (Yoshio Kondo) — заслуженный профессор в отставке Киотского университета (Япония). Область его научных интересов охватывает вопросы человеческой мотивации, творчества, лидерства и участия в управлении качеством. В 1945 году окончил металлургический факультет Киотского университета. С 1950-го по 1961 год — адъюнкт-профессор, а с 1961 года до своего ухода в 1987 году — профессор Киотского университета. В 1962–1964 годах д-р Кондо работал в качестве приглашенного исследователя в Массачусетском технологическом институте, в 1977–1979 годах был членом совета Киотского университета, а в 1983–1985 годах — деканом его инженерного факультета. В 1983–1985 годах д-р Кондо был президентом Японского общества по контролю качества (JSQC), президентом IAQ (в 1994–1996 годах) и председателем совета Академии (с 1997-го по 2002 год). Он удостоен премии Nikkei Quality Control Literature Prize (в 1967 и 1993 годах); премии AIME EMD Science Award (1971 год); премии Деминга (1971 год); премии ASQC им. Гранта (1977 год); премии ASQ им. Джека Ланкастера (1998 год); премии JIM им. Танигавы-Харриса (1981 год); член ASQC с 1988 года; почетный член JSQC с 1994 года; обладатель медали Харрингтона-Исикавы, медалей Золотая и Серебряная звезда ордена Восходящего солнца, медали Почета и медали Исикавы. Автор более 560 научных статей и книг, получивших широкое признание и переведенных на многие языки.
Производитель шин — японская компания «Бриджстоун» (Bridgstone), получившая премию Деминга в области качества в 1968 году, приложила значительные усилия, чтобы запустить цикл Шухарта-Деминга «планируй — делай — проверяй — выполняй» (PDCA) с вовлечением в этот процесс всех сотрудников. Приоритетные действия, относящиеся к межфункциональным областям управления, таким как обеспечение качества и управление прибылью, определялись в соответствии с ежегодной политикой организации и претворялись в жизнь соответствующими ее подразделениями. Управляющие высшего звена организации при помощи диагностики выясняют, как это было сделано, оценивают полученные результаты и выявляют связанные с этим проблемы, а также помогают при выработке тонкой настройки политики. Этот подход, названный компанией «хосин канри» (hoshin kanri) [1], очень быстро распространился и во многих других компаниях. Почему же многие организации заинтересовались этим подходом?