БИО АВТОРА
Владимир Федоров
Образование: Санкт-Петербургский государственный экономический университет (специальность «Производственный менеджмент»), Московский технологический университет (курс МВА). Стаж работы в коммерции В2В — 15 лет, в том числе совокупный стаж управления продажами — 13 лет, опыт управления продажами В2В — более 10 лет. Работал в четырех федеральных компаниях (ГК «Термекс», «Сатурн», «Максидом» и «Альтернатива Синицы») на позициях руководителя отдела продаж, руководителя направления по работе с сетевыми клиентами, регионального директора. С 2018 года — коммерческий директор Московского строительного комбината.
Речь в кейсе пойдет о компании, которая специализируется на производстве и дистрибуции крупной бытовой техники. Производственные мощности расположены в РФ и КНР. В 2017 году мы решили охватить новый, смежный сегмент рынка и увеличить прибыль. Сегмент был новым только для компании, на рынке он существовал 25 лет. Для удобства восприятия назовем старые сегменты «холодильниками», а новый сегмент — «морозильная камера». А цены укажем в долларах.
Итак, этапы реализации проекта в хронологическом порядке.
1. Конкурентная разведка, анализ рынка, создание инвестиционного проекта
На первом этапе главной задачей являлись доскональное исследование рынка и определение объема продукции, который можно реализовать.
Прежде всего штатные маркетологи сделали оценку рынка «морозильных камер» РФ. Особое внимание уделили отечественной продукции. Сайты конкурентов я изучал самостоятельно. В аналитической работе использовали сопоставление источников (Росстат, GFK, отраслевые маркетинговые исследования, тематические сайты, сайты конкурентов). По лучив общую картину по рынку, мы поручили подробный анализ рынка потребления специализированному маркетинговому агентству (услуга обошлась примерно в $5000).
Анализ показал, что объем рынка потребления «морозильных камер» в России составляет 2 млн штук и $1 млрд. На нижний ценовой сегмент приходится 1 100 000 штук ($350 млн), средний составляет 600 тыс. штук ($300 млн) и, соответственно, в премиуме — 300 тыс. штук ($350 млн).
Производственные мощности компании на тот момент позволяли создавать товары эконом- и среднего сегмента (по 1 SKU на каждый, итого — 2 SKU), а прогноз сбыта установили как 2% от обоих сегментов (реалистичный вариант) и 2,5% — как оптимистичный вариант. Основанием для прогнозов послужили экспертное прогнозирование (мнение руководителей по сбыту) и экстраполяция на «морозильные камеры» доли на рынке в сегменте «холодильников».
2. Создание «маски» товара
Для создания прототипов запланированных 2 SKU была создана так называемая «маска» товара. «Маска» товара — это описание новой «морозильной камеры» (набор: тактикотехнические характеристики + цена + внешний вид). Мы помним, что приняли решение работать в двух сегментах, соответственно, для каждого SKU уже есть границы ценового позиционирования.
Далее на ценовое позиционирование накладывается анализ рынка (все, что есть на рынке такого объема и форм-фактора, выгружается в Excel + функция «Диаграмма рассеивания», которая рассчитывает медианную точку каждого кластера).
Количество кластеров равно количеству ценовых сегментов внутри продукта. Далее нужно выявить преимущества товара (технические характеристики), которые формируют и отделяют каждый ценовой сегмент. Такие характеристики являются основой для «маски» товара.
Следующая задача — выстроиться по цене ниже на 5–10%, чем основные конкуренты — международные бренды.
Это внешние условия, но для определения себестоимости, скидок партнерамдистрибьюторам и розничной цены «морозильной камеры» была полностью просчитана цепочка создания прибыли с интересным каждому звену процентом.
После создания модели товара для проверки положительного покупательского восприятия была проведена фокус-группа с интересующими нас целевыми аудиториями (услуга стоила порядка $2000).
Из-за специфики сегмента «холодильного оборудования» в инвестиционный проект были заложены дополнительные расходы (сертификация, выставочные образцы магазинам, запчасти).
Если резюмировать, то на втором этапе был создан продукт, выгодный благодаря своим конкурентным преимуществам всем целевым аудиториям (производителю, дистрибьюторам и конечным покупателям).
3. Старт производства
Ответственным за проект (от завода до полки магазина) был назначен отдельный руководитель товарного направления.
После определения себестоимости SKU был объявлен тендер среди китайских фабрик — поставщиков компании. Победитель тендера прислал прототипы «камеры» и после экспертизы в отделе качества нашего завода производил устранение технических замечаний (весь процесс занял три месяца).
Вопрос с дизайном упаковки решали силами сторонней компании. В техническом задании указали главные критерии: использование корпоративных цветов и выделение товара среди других брендов на полке и в «оперативке» магазина. На дизайнерские услуги потратили примерно $300.
Полочную цену для магазинов установили следующую: $300 за 1 SKU экономкласса и $500 за 1 SKU среднего класса. При этом опирались на три параметра: сегмент, потребность покупателя и выгода компании. В экономсегменте «камеры» стоят не выше $400. Анализ фокус-группы показал, что потребители с большей вероятностью купят продукт стоимостью до $350. Средний класс — это «камеры» по цене $400–600 (их приобретают чаще всего). Таким образом, определили полочные цены в каждом сегменте.
4. Продвижение продукции
Сбыт новинок планировалось организовать как через собственную филиальную структуру, так и через партнеров-дистрибьюторов. При этом штатные менеджеры работали с крупными клиентами, в частности с федеральными и региональными сетями DIY и электроники, а дистрибьюторы покрывали розницу.
Специально под новинку запустили сайт с функцией интернет-магазина, где можно было приобрести товар оптом и в розницу (клиентам предлагалось оформить заявку на наполнитель или ознакомиться со списком магазинов, в которых представлена продукция). Для создания сайта обратились к тому же маркетинговому агентству, что разрабатывало дизайн упаковки. В дизайне сайта, как и на упаковке, использовали корпоративные цвета, которые в сознании потребителя ассоциируются с брендом. На работу ушел месяц, а по финансовым затратам — $1500.
Услуги продвижения товара и сайта оказывало то же агентство (инвестиции — до 1000 $/месяц). Задействовали инструменты SEO (выдача нашего товара в первых строках поисковиков), SMM (нагон трафика в наш интернет-магазин из соцсетей) и, кроме того, использовали контекстную рекламу в «Яндекс.Директе».
Для продавцов магазинов, где представлен наш товар, в мобильном приложении компании была разработана специальная бонусная программа (продал «камеру» — получил фиксированное вознаграждение).
5. Расширение товарной категории
В 2018 году, чтобы расширить долю на рынке и поднять продажи, вышли в премиальный сегмент (создали +2 SKU), а также расширили эконом- (+2 SKU) и средний сегмент (+2 SKU). Для создания «маски» премиума использовали технологию из п. 2 плюс модернизировали технические характеристики и дизайн, подняв цену до $800.
Для оформления обновленного продукта наняли стороннюю компанию и заказали нарядную упаковку в черно-золотых цветах. На разработку дизайна потратили $300. Дизайн создавали с прицелом на развитие. В дальнейшем планируем расширять премиум-линейку и менять цвета в зависимости от моделей.
По достижении определенного объема продаж (ориентировочно в 2021 году) будет открыто собственное производство «морозильных камер» в одной из стран ближнего зарубежья.
«А где же обещанный миллион долларов?» — спросите вы. По итогам трехлетней работы данный проект принес $1 150 000 оперативной прибыли. При этом можно сказать, что освоение данного сегмента для компании только начинается...