В последнее время термин «Лин» стал модным, и для современного управленца не знать таких понятий, как TPS, кайдзен, гемба, муда, ТРМ, SMED, уже просто дурной тон. Все чаще звучат призывы к повышению производительности труда, повышению эффективности процессов, внедрению бережливого производства. Однако на вопрос о том, как топ-менеджеры крупных компаний понимают бережливое производство, зачастую следует ответ: «Это устранение потерь, повышение эффективности выполнения операций…» Если следовать данной концепции бережливого производства, то организацию ждет небольшой, неявный прирост в повышении эффективности процессов.
Сколько можно назвать успешных российских компаний, повысивших свою эффективность благодаря внедрению Lean-системы? Это всего несколько десятков предприятий, хотя бережливым производством в России занимаются несколько тысяч предприятий.
Масштабное исследование, проведенное журналом Industry Week в 2007 г., показало, что только 2 % американских компаний, которые запустили программу БП, достигли ожидаемых результатов. Почему такой небольшой процент успешных Лин-проектов? Можно назвать несколько причин:
— Высшее руководство не вовлечено в систему преобразований или не понимает реальной значимости Лин.
— Топ-менеджмент не понимает (не хочет понимать) стратегии развертывания производственной системы.
— Персонал компании не понимает и не поддерживает изменения.
При локальном применении Лининструментов мы получаем частичные результаты в узких процессах. К тому же если не рассматривать процессы как поток создания ценности — начиная от заявки клиента до отгрузки продукции потребителю — оптимизация локальных частей процессов даст минимальный результат.
— Ответственность за построение системы БП целиком ложится на одного из заместителей генерального директора либо на начальника отдела.
— Низкая культура компании, когда не достигаются запланированные цели.
— Отсутствие системы мотивации персонала и непонимание необходимости ее создания.