Текущий год оказался довольно сложным. С одной стороны, имеет место определенный спад в заполняемости региональных отелей, с другой — крупные сетевые гостиницы по-прежнему демонстрируют отличные показатели. В принципе результат вполне предсказуемый, и дело тут вовсе не в предпочтениях потенциальных клиентов. Конечно, те, кто привык останавливаться в престижных номерах «фирменных» отелей, вряд ли перейдут к другому бренду. Однако существует масса относительно небольших гостиниц, которые, с одной стороны, не могут похвастать принадлежностью к всемирно известным сетям, а с другой — фактически являются монополистами в своем регионе. Казалось бы, что тут неоднозначного — должна быть отличная продаваемость, тем более что в ближайшей округе остановиться практически больше негде. Увы, в реальности все выглядит по-другому — клиенты уходят, а номера остаются незанятыми. И такое положение может оказаться еще не предельным. Что же делать топменеджменту региональных отелей, чтобы не оказаться в «эпицентре экономического катаклизма»? И надо ли что-то предпринимать или просто переждать «волну»? На самом деле в настоящий момент крайне нежелательно уходить с рынка или «впадать в спячку», поскольку, кроме трудностей, финансовая нестабильность несет и значительные возможности для наиболее стойких игроков. В какой-то степени эта ситуация может оказаться даже не во зло, а на благо. Как ни парадоксально это звучит сейчас, но кризис — это время для создания задела для формирования конкурентных преимуществ в будущем.
Если рецессия продлится достаточно долго, возникает вероятность потерять ключевых сотрудников. Однако многие полагают, что лучше меньше, да лучше. Во многих российских отелях 3–4* количество сотрудников на один номер в докризисный период приближалось к двум, хотя подобный коэффициент соответствует отелям 5* международного класса. И если прежде при всеобщем благоденствии можно было не обращать внимания на столь высокий показатель, сейчас просто необходимо произвести оптимизацию численности сотрудников на номер за счет сокращения дублирующих функций, перераспределения персонала между разными департаментами внутри отеля или внутри сети. Более того, в период спада самое время уделить пристальное внимание тем ключевым сотрудникам, которые составляют основу вашего бизнеса или определяют его успех. Есть смысл сконцентрировать ресурсы конкретно на этих сотрудниках, так как именно они помогут компании выйти из кризиса даже более сильной, чем до него. Возможно, следует даже выделить средства на повышение уровня профессионализма персонала и его мотивации. Работа с персоналом всегда, а в кризис особенно, должна строиться на принципах прозрачности, честности и доверия. Так или иначе, наша индустрия существует в эпоху борьбы за талантливых работников, поэтому с сотрудниками необходимо выстраивать долгосрочные отношения. Например, ведущие компании стараются привлекать лучших сотрудников, интегрировать их в команду, стимулировать их профессиональный рост. При этом подбирается индивидуальная система тренингов для каждого работника. Создается план профессионального роста сотрудника, который 2 раза в год пересматривается, туда вносятся коррективы с учетом ориентации именно на те позиции, которые сотрудник хотел бы занимать в будущем.