Как продуктовым сетям адаптировать бизнес-модели в условиях коронавируса и роста доллара

БИО СПИКЕРОВ

Александр Шубин

Основатель и управляющий директор myRetailSrtategy Partners. Возглавляет практику трансформации бизнес-моделей Retail 4.0. Обладает глобальным опытом в разработке и реализации розничной стратегии, экспансии и международном маркетинге, управлении стоимостью компаний. Имеет докторскую степень в области стратегического маркетинга и EMBA Strategic Market Development Стокгольмской школы экономики. Член Ассоциации независимых директоров. Независимый директор в нескольких розничных компаниях. Передовой мыслитель в отрасли FMCG, добился признания за управление крупными проектами со значительными результатами. Автор книги «Бизнес-модели розничных компаний: как конкурировать с гигантами».

Наталья Чичук

Эксперт по улучшению и разработке розничных форматов, возглавляет консалтинговую практику myRetailStrategy Partners. Имеет многолетний опыт работы в бизнес-консалтинге и оперативном розничном бизнесе России и стран СНГ в качестве управленца. Руководит проектами по подготовке и запуску розничных форматов: от стратегической идеи до торжественного открытия пилотного магазина, вывода его на целевые показатели эффективности и масштабирования.

В любой кризис розничная отрасль первая испытывает проблемы и последняя восстанавливается. В этот раз большинство розничных компаний в России и СНГ попали в «идеальный шторм», когда наложились два фактора: сильное увеличение курса доллара и эпидемия со снижением покупательского трафика. Большинство секторов розницы, кафе и рестораны, одежда уже испытали шок от резкого падения трафика и выручки более чем на 50%. В продуктовой рознице пока можно наблюдать увеличение спроса, некоторые даже говорят о «Новом годе в марте», но все понимают, что это временное явление, спровоцированное паникой, связанной с коронавирусной эпидемией.

И через пару месяцев, когда у населения закончатся деньги на закупки впрок, увеличится уровень безработицы, а курс доллара уже не вернется к прежнему уровню, наступит настоящее испытание прочности и способности системы менеджмента розничных компаний.

С другой стороны, в период кризиса происходит переосмысление и перестройка бизнес-моделей и появляются новые точки роста, так как такое резкое падение дает толчок к переосмыслению и смене парадигмы прежде всего в бизнес-мышлении собственников и топ-менеджеров.

БЫСТРЫЕ ШАГИ

Продуктовые сети в условиях коронавируса и роста доллара столкнулись с новыми вызовами по перенастройке бизнеса с целью его сохранения и развития, которые представлены на рисунке. В частности, с необходимостью обеспечения вирусной безопасности сотрудников и покупателей, дефицитом товарных запасов по базовым категориям товаров, сокращением расходов и наращивания денежных резервов, переключением покупателей на e-commerce и доставку при неготовности бизнес-процессов ритейлеров, резким сокращением количества чеков и покупателей, работой в убыток ряда магазинов сети и др.

В ответ на эти вызовы многие компании уже сделали и делают шаги в очевидных направлениях. Согласно текущим результатам исследований, розничные сети реализуют следующие инициативы: корректировка ассортимента под измененную потребность покупателей, в том числе учитывая комплементарность ассортимента с категориями, по которым возрос спрос; развитие e-commerce как канала продаж и доставки; сокращение расходов и наращивание денежных резервов; адаптация и оптимизация промо, маркетинговых инструментов и каналов продвижения; перезагрузка коммерческих процессов с учетом обеспечения бесперебойного наличия товара в магазинах сетей, в том числе формирования запасов.

Многие розничные сети, у которых были активные программы развития, начали закрывать нерентабельные торговые точки, сокращать и переводить процессы реконструкции и запуска магазинов на «облегченную версию».

Но есть отдельные примеры розничных компаний, уверенных в своем будущем, которые не останавливают свое развитие, используя рычаг кризиса. Например, поставщики оборудования, понимая спад, готовы поставлять продукцию с длинной отсрочкой платежей. Освобождаются помещения, стоимость аренды на порядок снижается.

Важными направлениями, которые могут быть точками роста в стратегической перспективе, являются изменение бизнес-модели и ценностного предложения, основанного на предпочтениях и измененном опыте целевых покупателей, антикризисная модель ценообразования и удержание валовой маржи в условиях сокращения выручки, инвестиции в прямые коммуникации с лояльными покупателями, развитие собственного производства для возможности замещения привозного товара, в том числе с целью увеличения маржинальности и обеспечения наличия продукта.

ЧТО ДЕЛАЮТ ТАМ

Являясь международной компанией, мы постоянно изучаем опыт зарубежных коллег, получая информацию, так сказать, с полей. Розничные сети, имеющие торговые объекты площадью более 1000 кв. м, реорганизовывают технологию размещения оборудования в торговом зале, закрывая или сокращая зоны кафе, фуд-кортов, мест для посадки, организовывая на высвобожденном пространстве места для сборки, подготовки и отправки онлайн-заказов. Пример глобальной реорганизации торгового пространства — американский супермаркет Whole Foods.

Европейские продуктовые сети намерены перенастраивать бизнес-модели существующих розничных форматов таким образом, чтобы в физическом магазине сохранить расширенную представленность категории fresh, при этом товары с длительным сроком реализации — food и non food — перевести максимально на канал доставки. При этой модели сокращается ряд операционных затрат, учитывается измененный опыт покупателей, увеличивается частота покупок, так как скоропортящиеся продукты покупают чаще.

ОБЕСПЕЧЕНИЕ БЕЗОПАСНОЙ СРЕДЫ

Неотъемлемой составляющей повседневной жизни магазинов являются шаги по предотвращению распространения коронавируса.

Европейские розничные сети:

• регулируют вход в магазины: ограничивают количество покупателей, социально дистанцируют покупателей на входе;

• регулируют процесс покупки внутри магазинов: организовывают одностороннее движение по проходам, наносят маркерную разметку социальной дистанции;

• регулируют технологию продаж: все зоны самообслуживания, салат-бары, обеденные зоны, кафе, места для посадки закрыты, доступны только упакованные товары и одноразовые пакеты, приостановлена возможность контактной оплаты, осуществляется бесконтактная доставка;

• усиливают защиту персонала и покупателей: устанавливают пластиковые барьеры на кассе, тотально дезинфицируют тележки после использования, магазины закрывают на 2 часа раньше, чтобы дать работникам время пополнить полки и продезинфицировать магазины, увеличивают количество станций дезинфицирования рук в магазинах, проводят температурные проверки, увеличивают частоту смены перчаток и масок сотрудников магазинов.

Важной задачей является изменение работы смен, чтобы обеспечить непересекаемость одних смен с другими на случай, если обнаружится заболевший в одной смене: другая смена может прийти вместо выбывшей после проведения дезинфекции магазина.

ТРАНСФОРМАЦИЯ БИЗНЕС-МОДЕЛИ

Сегодня многие компании похожи на корабли в бушующем океане. У некоторых уже пробоины и нужно срочно вычерпывать воду, некоторых несет на рифы, другие пока еще не понимают, что происходит, но есть и огромные «Титаники», которые не чувствуют волны, и, кажется, с ними все должно быть в порядке, если не появится айсберг. Но даже в шторм, вычерпывая воду, важно понимать, каким курсом идет корабль, конечно, если только команда не собралась уже спускать шлюпки. Чтобы понять, в каком направлении нужно трансформировать бизнес-модели розничных компаний, важно вспомнить, что собой представляют текущие бизнес-модели, их ключевые драйверы и как может измениться внешняя среда, прежде всего потребительские тренды.

Традиционная продуктовая розничная компания строит, а сегодня можно сказать, что строила свою бизнес-модель вокруг магазинов, где ключевыми драйверами являются трафик, то есть количество чеков, средний чек, площадь, ассортиментная матрица и маржинальность. И многие компании увидели, насколько эта модель оказалась чувствительной при резком снижении трафика в ряде магазинов.

Поэтому в традиционной модели розничные компании в качестве быстрой реакции и управленческого решения стремятся удержать любой ценой количество чеков и покупательского трафика. Но данный кризис показал, что при карантине, ограничении передвижения и страхе эпидемии никакие действия и привлекательные промо не могут привести покупателей в магазины. И это заставило многие розничные компании понять, что абстрактное слово «трафик» имеет количественное выражение в виде конкретных покупателей, у которых есть Интернет и мобильные телефоны.

И теперь безусловный лидер среди инициатив по удержанию уже не трафика, а покупателей — увеличение онлайн-покупок и фокусировка на лояльных покупателях, увеличение частоты их покупок через персонализированные предложения и выгоды.

Факт заключается в том, что на текущий момент в продовольственных сетях стали покупать реже, но больше. При этом средний чек увеличился у некоторых компаний на 30–40%. Но не нужно забывать, что это временное явление. В долгосрочной перспективе покупательная способность будет постепенно сокращаться из-за трех существенных факторов: сокращения денежных запасов населения, резкого роста безработицы и роста курса доллара.

Опираясь на исследования, розничные сети наращивают средний чек путем обеспечения наличия товара на полке, актуализации ценовой модели, допродаж на кассах, использования перекрестной выкладки, наличия коммуникаций о товаре, предлагают базовые покупки в крупной упаковке, формируют готовые решения, распродают низкооборачиваемый товар, организовывают доставку крупных покупок.

Приведем пример британской сети супермаркетов Morrisons, которая разработала актуальное готовое решение «коробки еды» в двух версиях: одна для вегетарианцев, вторая для мясоедов. В состав включены основные продукты, такие как хлеб, молоко, паста, соус, рис и овощи или мясо. Содержание зависит от текущей доступности товара. Покупателю удобно заказать такую коробку онлайн или купить в физическом магазине, экономя время на поход по магазину и сбор отдельных продуктов. Адаптировав и реализовав подобную идею в вашей сети, вы увеличите вероятность роста среднего чека.

МИР УЖЕ БУДЕТ ДРУГИМ

Всех, конечно, волнует вопрос, когда завершится пандемия и мы вернемся к привычной жизни, — так устроены наш мозг и психология. И нам сложно принять те изменения, которые уже произошли и будут происходить.

• Покупательная способность резко сократится из-за возрастающей безработицы и резко возросшего курса доллара. Закрытие компаний, которое мы наблюдали в марте, — это только начало экспоненциальной кривой, которая свойственна подобным процессам. По прогнозам, в США безработица может составить более 15% трудоспособного населения и цена акций долларовых магазинов и жестких дискаунтеров увеличивается. В России нет причин ожидать меньшей доли безработных. У многих останутся деньги только на еду, доля расходов на продукты в семейном бюджете может уверенно перевалить за 40–45%, и это положительный тренд для продуктовой розницы. Но при этом важно отметить, что в любой кризис бедные становятся еще беднее, богатые — еще богаче, и премиум-сегмент сохранится, а может быть, даже увеличится в некоторых секторах розницы.

• Изменилось поведение покупателей прежде всего в двух направлениях: многие получили новый для себя удобный опыт и способ делать покупки онлайн через Интернет и мобильный телефон и «на всякий случай» делать запасы продуктов.

• Выручка от разоряющихся кафе и ресторанов, туристической отрасли, компаний непродуктового ритейла может перераспределиться в продуктовый сектор за счет того, что люди не могут меньше есть и им нужно где-то питаться вне дома, например в обед. И, кроме этого, продукты могут стать возможностью развлечь и побаловать себя, так как у многих денег может остаться только на такой способ развлечения.

• Начнут освобождаться площади и снижаться арендная плата, что также положительно повлияет на развитие продуктовой розницы.

НЕОБХОДИМОСТЬ МЫСЛИТЬ СТРАТЕГИЧЕСКИ

Самое главное изменение в продуктовой рознице происходит в головах руководителей и собственников розничных компаний. И это, конечно же, осознание необходимости и неотвратимости цифровой трансформации бизнес-модели и ценностного предложения розничной компании.

Многие уже подсчитали упущенные продажи и прибыль от неготовности инфраструктуры и процессов для онлайн-продаж, организации удаленной работы и скорости принятия решений в операционных процессах, управлении ассортиментом, ценообразовании и т.д.

При формировании проектов изменения и трансформации бизнесмоделей вашей розничной компании мы рекомендуем сформулировать для себя следующие стратегически важные вопросы и ответить на них:

Здесь важно понять, кто ваши целевые покупатели, какой дополнительный ассортимент для них может быть актуален и за какой покупательский опыт они будут готовы платить в условиях ограниченного бюджета.

Возможно, не всегда стоит создавать свой собственный интернет-магазин и службу доставки, наиболее эффективной может оказаться интеграция с существующими платформами и маркетплейсами, которые сейчас активно развиваются и их уже не догнать, в том числе «благодаря» эпидемии.

Спасибо социальным сетям, которые кардинально изменили наше социальное общение, сделали возможным прямой контакт с покупателями и сообществом, в котором вы ведете бизнес. Вы имеете большую базу лояльных покупателей, проверьте их лояльность, возможно, они будут готовы поддержать ваш бизнес и купить клубную карту, оформив подписку на определенные наборы товаров или будущую покупку.

Продуктивных вам изменений!